狼性金志國：從洗瓶工到青啤掌門 07-05 .

“金總辭去董事長的事情很突然，但他確實太累了，十幾年來身體透支得厲害。”一位青島啤酒的中層領導告訴記者。
    6月28日，金志國宣布辭去公司董事長職務的同一天，備受矚目的“2012中國500最具價值品牌榜”在北京發(fā)布，青島啤酒以631.68億元品牌價值，再次蟬聯(lián)中國啤酒第一品牌，成為給這位青啤老帥最好的離職禮物。
    而辛苦的工作，身體的透支，換來的是青啤公司自2001-2011年，啤酒銷量由251萬千升提升至715萬千升；公司銷售收入由52.77億元提升至227.9億元人民幣；青島啤酒進入“世界品牌500強”；成為世界第六大啤酒廠商；青島啤酒也被龍永圖稱為“中國惟一的國際品牌”。金志國，亦演繹了從一個洗啤酒瓶的工人到執(zhí)掌青啤帥印的傳奇人生。
    狼性金志國
    1956年出生的金志國選擇在自己56歲這年辭去青島啤酒董事長職務。
    在青島啤酒回復給記者的郵件中寫道：基于青啤公司目前法人治理結構和系統(tǒng)力建設已基本建立并進入良性可持續(xù)發(fā)展軌道，為營造管理團隊的成長空間，建設人才成長梯隊的需要，以及個人身體健康原因需進行系統(tǒng)治療以作調(diào)整，金志國先生提出辭去公司董事長職務。董事會接受金志國先生不再擔任公司董事長的請求，并一致同意聘請金志國先生擔任公司名譽董事長及首席顧問。
    青啤公司對金志國先生擔任公司總裁及董事長11年來，推動公司整體競爭力和市場占有率持續(xù)提升所做的重要貢獻表示充分肯定，對金志國先生發(fā)展壯大企業(yè)的卓有成效工作表示衷心感謝。
    這或許是一種急流勇退，青啤前總裁彭作義也是在其56歲時因心臟病突然逝世，時任總裁助理的金志國出人意料地臨危受命，接手了規(guī)模急劇擴大的青啤公司。
    彭作義時代青啤瘋狂擴張，曾在5年間吞下47家公司，廠房遍布17個省市，生產(chǎn)量由1996年的35萬噸升至2001年的251萬噸，而市場占有率也由1996年的3%升至2001年的11%，但由于青啤是獨資經(jīng)營的公司，并無母公司的財務支持，因此需獨力承擔收購重責。青啤在不斷收購的同時，營業(yè)和管理費用亦不斷上升，2001年，青島雖已貴為全國最大的啤酒廠，但在低檔的大眾市場的虧損己達到7000多萬元，大多數(shù)被收購的企業(yè)都存在著開工不足、產(chǎn)能被閑置的現(xiàn)象。
    1995年12月收購的陜西漢斯啤酒就是青啤并購的一個典型。當時的漢斯生產(chǎn)報表是1000瓶，作為一家上千人的企業(yè)，意味著每人每天平均生產(chǎn)1瓶啤酒，漢斯資產(chǎn)負債率高達90%以上，市場占有率下滑至不到1%，青啤派到西安的總經(jīng)理不到半年就被折騰回來，金志國也就是此時被點將成為漢斯啤酒的第二任總經(jīng)理。
    也是此時，金志國的狼性文化發(fā)揮得淋漓盡致。
    剛到西安的幾天，金志國百思不得其解：為什么堂堂的國營企業(yè)漢斯啤酒，會被民營企業(yè)黃河啤酒和鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)寶雞啤酒打得落花流水？金志國堅持在市場第一線了解情況，提出了“殺雞掃黃”的口號，并在營銷模式、品牌建設、激勵機制等方面進行了全面改革。
    金志國用了三年時間，重塑漢斯啤酒的品牌形象，在西安推出了漢斯2000，當年便獲純利5000萬元，并牢牢占據(jù)了西北地區(qū)的高檔啤酒市場。到了2000年，西安公司產(chǎn)銷量近20萬噸，貢獻了青啤所購并企業(yè)的一半利潤。
    2001年4月份，金志國出任新成立的青島啤酒北方事業(yè)部總經(jīng)理，該事業(yè)部下轄漢斯、五星、三環(huán)等6家啤酒公司。其時，金志國手中的漢斯啤酒已經(jīng)進入青海、甘肅、山西等區(qū)域市場，而在北京地區(qū)兼并的五星和三環(huán)，也將在北京、河北市場獲得一定份額后，西進與漢斯品牌會合，形成青啤真正的“北方”概念。
    在西北市場書寫的傳奇故事，也是在時任總裁助理的金志國之前排著十幾位資深副總裁的情況下，金志國能臨危受命接過青啤帥印的原因。
    整合青啤
    在一位熟悉金志國的朋友眼中，金志國執(zhí)掌青啤的11年，有兩件至關重要的事情，他告訴記者，其一是進行內(nèi)部整合，帶領青啤實現(xiàn)戰(zhàn)略轉變的“軟著陸”，另一件則是保住了百年青啤的民族品牌。
    2002年，青島啤酒在國內(nèi)市場的占有率略高于10%，但是分散度相當高。但是由于前期青啤的快速擴張，成本增加，資金不足，青啤的邊際利潤在三大啤酒廠中表現(xiàn)最差，青島啤酒2001年1.03億元的凈利潤，尚不足1993年凈利潤的一半。由于負債率不斷上升，銀行因此不愿再借貸給青啤，企業(yè)陷入了失控的陰影。
    也是在2002年，華潤雪花進入了收購大躍進時代，寧高寧攜華潤強勢資本而來，并拋出了著名的“35只貓理論”，其時華潤雪花在市場上收購一切可以收購的目標，不惜一切，寧高寧寄望35只收購而來的貓，未來能變成擁有合力的啤酒業(yè)之虎。啤酒業(yè)的收購兼并戰(zhàn)進入巔峰。
    此時的金志國，必須作出選擇，面對華潤雪花和SAB、AB等世界啤酒巨頭的威脅，是繼續(xù)擴張，以保住啤酒業(yè)老大的江湖地位，還是練好內(nèi)功，再謀發(fā)展。
    幸運的是，金志國選擇了后者，上任后他提出“擴張與整合并舉”戰(zhàn)略，激進的青啤開始變得平靜，青啤的口號也由做大做強變?yōu)樽鰪娮龃螅_始從“外部擴張”向“內(nèi)部整合”做重大轉型。
    在收購的40多家啤酒企業(yè)中，只有1/3盈利、剩下的1/3持平、還有1/3虧損。為增加盈利，減少開支，青啤增持了一些表現(xiàn)較好的子公司的股權，而表現(xiàn)較差的，金志國則毅然注銷它們。管理上，對這些企業(yè)大力地推行“本土化”：實行事業(yè)部制，劃小范圍管理，盡量使用當?shù)氐念I導人。
    同時，金志國在子公司內(nèi)部認真推行青啤的管理模式以及企業(yè)文化，由青啤集團派出技術骨干與財務總監(jiān)，以求在技術及財政等關鍵部與青啤集團的標準統(tǒng)一看齊。
    在外部市場做整合的同時，金志國也開始在青啤內(nèi)部引入市場競爭機制，在他上臺后的半年內(nèi)，青啤8個事業(yè)部的總經(jīng)理被換了7個，47家啤酒廠總經(jīng)理也換了20多個。
    北京大學光華管理學院教授張維迎曾這樣述說金志國的青啤人生：“在金志國任期，青島啤酒以&LSquo;內(nèi)部整合’替代‘外部擴張’，通過規(guī)范管理制度，重塑企業(yè)文化，成功地整合了原本松散的青啤帝國，把青啤從計劃經(jīng)濟體制下的‘狗’轉變?yōu)槭袌鼋?jīng)濟中的‘狼狗’，并且以穩(wěn)健的步伐走在‘雙向國際化’的道路上。可以豪不夸張地說，金志國再造了青啤！”
    內(nèi)憂剛剛解決，外患紛至沓來，2008年接任青啤董事長的金志國遭遇了一件后臺失火的大事：青啤卷入世界啤酒巨頭英博和AB掀起的驚濤駭浪中，之后日本朝日啤酒收購青啤股份，作為啤酒業(yè)大佬中碩果僅存的民族品牌，青啤有被外資收購的危險，用金志國自己的話說，是“一個月沒睡好覺，半夜三點起來坐在沙發(fā)上抽煙”。
    幾經(jīng)布局，最后金志國將青啤27%的股權一刀兩斷，朝日與陳發(fā)樹各占19.9%及7.01%，從而使沸沸揚揚的青啤股權一事落下帷幕。