英博擴張啟示錄：規(guī)模化才是啤酒公司的生存之道  2012-04-24

品牌知名度、單品利潤率、品牌歷史積淀等在規(guī)模化帶來的集團化優(yōu)勢面前，終歸是浮云，規(guī)模化才是啤酒公司的生存之道。
　　英博利用控股權和品牌組合管理等進行全球化擴張，規(guī)模經(jīng)濟帶來的壟斷利潤使英博居于全球第一地位。
　　同樣在進行全球化的喜力集團（下稱“喜力”），推行的是“1+N”的品牌戰(zhàn)略，資源向頂級品牌傾斜，可效果并不算理想。因此，市場對兩家公司給予了不同的估值，英博20倍的市盈率高于喜力的15倍估值。
　　收購市場占有率高的品牌
　　英博總部設在比利時的Leuven，全球化始于1991年，至今已逾20年。2000年IPO之后，英博快速向新興市場和美洲市場擴張，雖然初期費用率大幅攀升，但隨著行業(yè)集中度提高，提價能力提升，毛利率相應上升至50%以上。
　　自2002年以來，英博的毛利率一直在50%-60%的區(qū)間波動，而營業(yè)利潤率卻從2002年的10.41%提升至2010年30%的行業(yè)領先水平，實現(xiàn)了從跨國巨頭到全球霸主的目標。
　　英博利潤率的提升源自并購帶來的壟斷利潤。英博先后于2004年和2008年并購了安貝夫和A-B公司，而銷售、管理及行政費用正是自2003年開始下降的。同時，并購的好處之一便是直接減少競爭對手，通過銷售渠道的整合，銷售費用會顯著下降。
　　英博的品牌收購原則是收購當?shù)厥袌稣加新实谝坏钠放疲@得絕對控股權，市場進入原則是進入后市場地位第一，或短期內(nèi)有望爭第一。同樣在進行規(guī)模化擴張，全球第三大啤酒公司喜力的終極夢想則是想讓其頂級品牌喜力啤酒Heineken無處不在。
　　喜力的收購除了追求規(guī)模經(jīng)濟以外，更多是為Heineken開拓銷售渠道。若收購的品牌在本地占優(yōu)勢，則維持該品牌的市場地位，同時借助其渠道銷售Heineken。若當?shù)赜衅渌麖妱萜放疲瑒t傾全力促進Heineken的銷售。2010年喜力整合品牌的啤酒銷量下滑3.1%，但Heineken品牌的銷量則增加3.4%，正是這一策略的體現(xiàn)。
　　但這種“1+N”戰(zhàn)略并沒有給喜力帶來靚麗的業(yè)績，其毛利率從2002年的40%已下滑至近年35%左右的水平，費用率雖有所下降，但遠低于英博的降幅。
　　地盤稱霸
　　規(guī)模化擴張主要拼資本實力，但擴張后能否產(chǎn)生規(guī)模效應需依靠公司整合能力，大型啤酒集團都會對旗下眾多的收購品牌進行品牌組合整理，其中英博的品牌組合管理模式頗為成功。
　　英博的目標是當武林盟主，它把旗下品牌分為世界級品牌、國際級品牌和本地品牌三類，進行品牌組合管理，不同的品牌有自己的目標群體、勢力范圍和營銷策略，但總的目標都是在各自的地盤稱霸。
　　英博崇尚“永遠爭第一”，對每一個收購的品牌和進入的市場都進行本地化深耕，以很多的區(qū)域市場第一來鞏固自己行業(yè)老大的地位。從英博2010年的銷售數(shù)據(jù)來看，在主要啤酒消費市場英博都保持第一或第二的位置，只在中國市場排第四，但在其進入的8個省份中，有5個第一和1個第二。
　　由于規(guī)模擴張遠遠落后于英博和南非米勒，同時又不太重視旗下整合品牌的發(fā)展，喜力啤酒往往在競爭激烈的市場陷入孤軍奮戰(zhàn)的境地，如北美市場，喜力就面臨英博旗下頂級品牌Stella Artois和全球暢銷品牌Beck's的夾擊。此外，單一的頂級品牌也不能適應全球市場多樣化的啤酒消費偏好。
　　從股價走勢來看，2008年之前，英博EPS保持增長，股價隨之上升，受2008年金融危機的影響，股價和EPS出現(xiàn)巨大波動。但是，2008年與百威合并以后，規(guī)模效應再次發(fā)揮作用，股價上漲，英博估值重新回升至20倍附近。
　　喜力近10年來股價維持大區(qū)間震蕩的格局，EPS10年增長74%，2008年降至低點，近年迅速回升，但已不再受市場追捧，PE近兩年維持15倍左右，低于英博。因此，在2011年的年報中，喜力管理層更著重強調了品牌組合要實現(xiàn)最優(yōu)化，標志著公司戰(zhàn)略將開始調整，但前景仍需觀察。