“從上海市中心驅車1小時，便到了上海市寶山區。一座建筑面積達16萬平方米的啤酒廠正在這里加緊建設。這是一家年產40萬千升啤酒的大工廠，幾乎相當于上海年需求量的一半。”《日本經濟新聞》的一位記者在2009年8月這樣寫道。

　　盡管這家名為華潤雪花的啤酒公司，在日本幾乎無人知曉，但這位記者還是驅車來到了這家公司位于上海寶山區的工廠，并驚訝于這家中國啤酒公司的驚人發展速度： 2008年的啤酒銷量超過了726萬千升，比麒麟公司和三得利公司的銷量之和還多;同年，"雪花"品牌啤酒銷量超過了比利時啤酒巨頭英博集團的"百威淡啤"，一躍成為世界銷量最大的單一品牌。這家中國啤酒公司在1994年之前還只是位于遼寧沈陽的一家地方啤酒廠，主要生產雪花牌啤酒。

　　歷經短短15年的發展，華潤雪花啤酒不僅做到了中國第一，而且也做到了世界淡啤酒銷量第一的位置。憑的是什么？這是不少人所關心的問題。

　　很多人包括喜歡跟風的媒體，紛紛把華潤雪花啤酒的所謂成功歸結于"雪花"品牌打造的成功。實際上，這是一種假象;當然，這種假象離不開華潤雪花啤酒做大做強之后為了滿足公關的需要所故意設計的一種"誤導"。因為，一個根本的癥結在于，雪花的品牌影響力與贏利能力，實際上與老牌的青島啤酒相比，差距不小。而這從兩家公司2008年財報業績的對比中可見一斑： 華潤雪花啤酒的銷量為730萬千升，其中雪花品牌的銷量達到了610萬千升。但據媒體公開報道稱，雖然雪花啤酒的銷量占了該公司全球銷量的30%，但是利潤只占了不到5%，整個公司的噸酒毛利率只有70元左右。而青島啤酒全年實現啤酒銷量538萬千升，銷售收入157?81億元人民幣，凈利潤為7億元人民幣，由此可計算出其噸酒毛利率近300元。

　　但這并不妨礙華潤雪花啤酒成功做到淡啤酒銷量中國第一甚至全球第一，盡管其全國品牌影響力的塑造和贏利能力的提升是其繼續成長發展的最大障礙所在。將上述數字羅列出來并對比，只想說明一個問題： 華潤雪花啤酒的成功并非所謂品牌的功勞!更談不上是所謂的科特勒咨詢集團為其設計的"暢想成長"以及華潤雪花啤酒后來自己琢磨出來的"勇闖天涯"之類的營銷活動的功勞了!

　　那么，究竟是什么讓華潤雪花啤酒如此兇猛并歷經短短15年就做到了產銷量第一?一句話，"向太陽的隊伍"--"如狼似虎"的氣魄和斗志這一關鍵能力優勢讓華潤雪花啤酒百戰不殆并且持續向前。

　　(一)"狼性團隊"： 華潤雪花啤酒的隊伍"向太陽"

　　華潤雪花啤酒的心氣兒很高，斗志也很強烈。

　　還記得我于2000年年底向華潤雪花啤酒提出辭呈時，當時的主管領導這樣對我說："你去的新東家(一家媒體)盡管名氣很大，但絕不會像華潤雪花啤酒一樣，會有一天是做到市場上的NO One。"這位主管領導說這番話的時候，態度之堅決意志之堅定，至今讓我每每想起都不禁動容。

　　實際上，華潤雪花啤酒團隊的向心力、協同力以及一絲不茍的精神，注定了其必定"如狼似虎"。這從華潤雪花啤酒的當家人王群自己寫過的一篇文章《我們的隊伍向太陽》中可見一斑。

　　2001年10月，華潤雪花啤酒剛剛收購藍劍啤酒62%的股份，有12家廠子要盤點，交接資產。王群在文章里這樣寫道： 別看盤點工作辛苦又枯燥，但意義重大。首先我們是受股東委托來工作的，要給股東一個交代，資產要盤點清楚，資產狀況要說明白，不能讓股東的錢在我們的手上有損失;第二，今天盤點的資產是我們今后經營這家廠的基礎，資產不實，狀況不清，會嚴重影響今后的工作，影響我們做出正確的決策;第三，每次盤點，是華潤雪花啤酒與我們的合作者、新員工的第二次"見面"(第一次應該算是談判)。在盤點過程中，我們華潤雪花啤酒的員工所表現出來的專業、公正、一絲不茍的精神代表了華潤雪花啤酒的管理作風。每次盤點，我都會聽到當地員工對我們的評價，他們經常說，我們從來沒有像華潤雪花啤酒那么認真地管理資產。王群的文章得到了寧高寧的積極回應。當時寧高寧還在華潤集團副董事長兼總經理的任上，他以《向太陽》為題寫了一篇文章，表明認同王群的此番說法，而這也恰恰說明了團隊執行力的重要性。

　　這種競爭對手很難逾越的"如狼似虎"的精神與戰斗力從當年華潤雪花啤酒在大連上演的"蛇吞象"一戰中可見一斑。

　　1999年，華潤接盤原大連渤海啤酒廠兩年后，華潤大連啤酒公司的市場占有率從15%升到了70%，而對手原大連棒槌島啤酒的市場占有率從70%變成了15%。更讓所有人驚奇的是，在競爭如此激烈的市場，華潤大連啤酒公司一度成為華潤旗下眾多啤酒廠中投資回報率最高的一家。2001年4月，華潤啤酒全面收購了5年前曾是自己5倍、每年利潤幾千萬但當時竟無力經營下去的原大連棒槌島啤酒廠。按照原華潤創業有限公司總經理黃鐵鷹的回憶，華潤奇跡般地完成了中國啤酒史上最經典的"蛇吞象"一戰。而這一戰也恰恰使華潤啤酒在沈陽、吉林、大連三地的業務發展區域有機地聯合成一體，從而奠定了華潤啤酒的東北霸主地位。

　　也正是因為這一戰，華潤堅定并明確了啤酒業務的投資信心和發展戰略。一件鮮為人知的事情是，1993年年底，華潤正式接盤了原沈陽啤酒廠，成立沈陽華潤雪花啤酒有限公司，拉開了華潤進軍啤酒業務的序幕。至于能發展多久，其實當時華潤管理層的心中并沒有多大的底，他們在很大程度上是抱著試一試的想法。但到了1999年，這種想法卻來了個180度的大轉彎，華潤上下一致認為啤酒業大有作為。發生這種改變的直接原因就是他們看到了可以"蛇吞象"的美好前景，以及華潤雪花啤酒這群人的"能量"。

　　與此相應的是華潤雪花啤酒進一步明確了發展戰略，不僅滿足于東北霸主還要成為西南霸主。而實現這一戰略目標的首要障礙就是大名鼎鼎的曾清榮所一手創辦起來的藍劍啤酒。從2000年開始，華潤雪花啤酒的掌舵人王群曾多次南下成都，尋求與藍劍集團曾清榮的合作，但每次都無功而返。對此王群大為光火但也無奈，只好自己先打市場再說。雙方激戰的情形與當年的"大連戰役"幾無差別，最終的結果是2001年華潤雪花啤酒如愿以償地牽手藍劍啤酒，實現了打造西南大本營的戰略構想。

　　從此也開啟了華潤雪花啤酒布局全國的戰略，直至2003年改寫了中國啤酒市場的傳統格局。

　　不難看出，華潤雪花啤酒在戰略力、應對力、決策力、執行力、協同力等多層面上形成了自身的關鍵能力優勢，而正是這種關鍵能力優勢，讓華潤雪花啤酒依仗雄厚資本而頻頻攻城略地，迅速做大了全國啤酒市場的盤子。

　　也難怪后來棄商從教的黃鐵鷹在北大的MBA講堂上激動地說： 有人會說，華潤雪花啤酒是靠著有錢收購別人才成為第一的。錯!世界上的大啤酒商都比華潤錢多，可它們有多少在中國折戟沉沙?美國的米勒走了，英國的巴斯走了，澳大利亞的富士達也走了。為什么?因為它們沒有華潤這支中國土生土長又放眼看世界的最優秀的專業啤酒管理團隊。

　　話，盡管有夸大之嫌，但畢竟道出了華潤雪花啤酒"如狼似虎"的本質。

　　(二)資本"挖土機"：華潤雪花啤酒的財大氣粗

　　三十年河東，三十年河西。

　　當人們看到青島啤酒、燕京啤酒與華潤雪花啤酒這前三名的啤酒業格局被改寫的時候，一向被人所詬病的華潤雪花啤酒，已經把所有不幸的競爭對手全都籠罩在了它的陰影之下。早在2001年至2002期間，它就已經悄悄登上了中國啤酒業第一把交椅的位置。根據華潤雪花啤酒的母公司華潤創業(華潤集團在香港的上市公司)2001年的年報顯示，公司啤酒業務在營業額、凈利潤、產銷量三項指標上均已經超過青島啤酒與燕京啤酒，而那個時期也恰恰是華潤雪花啤酒獅子口大張、搶占市場制高點的時候，它利用雄厚的資本將眾多啤酒廠并購于自己旗下。

　　啤酒業的爭霸事實上已經走過了一輪。已經故去的彭作義先生曾在2001年與我面對面預言三大啤酒巨頭的較量應該在3~5年的時間里才能分出勝負。但或許彭先生也無法料到的是，一向被他或多或少輕視的華潤雪花啤酒居然真的坐上了啤酒業的第一把交椅。但對于這樣一個結果，華潤自己似乎并不感到驚奇。因為，早在原華潤創業總經理黃鐵鷹單槍匹馬開展啤酒業務的時候，華潤就做好了當啤酒業霸主的心理準備和戰略規劃。按照時任華潤集團副董事長兼總經理寧高寧的說法，"我們是必須做到行業前三名的"。而當寧高寧把啤酒業務完全交給王群--一個似乎在業界名不見經傳的人手里的時候，華潤雪花啤酒的發展就如同一位翩翩起舞的舞蹈家，在做大與做強兩個點上平衡地舞動著。

　　但這種舞蹈，在有著關鍵能力優勢做支撐的同時，不可或缺的則還有其關鍵資源優勢： 一個是與外資競合優勢，另一個則是雄厚資本優勢。前者不能不提SABMiller啤酒公司，后者不能不談到華潤的"財大氣粗"。

　　SABMiller啤酒公司是世界第二大啤酒公司，也是華潤雪花啤酒在中國市場的堅定外資合作伙伴(SABMiller占49%的股份)。SABMiller這個全球啤酒巨頭心中很清楚，華潤雪花啤酒之所以有今天的發展，關鍵的原因是背靠華潤集團這家既有雄厚資本又有深厚政府關系的大公司，同時華潤雪花啤酒的戰略制定與執行幾乎都是靠華潤自己培養的本土人才去推動的，SABMiller從一開始就沒有介入管理，只提供技術支持與市場咨詢。但這并非說明SABMiller"無所作為";恰恰相反，SABMiller在華潤雪花啤酒實現既定發展戰略中所起的作用不可或缺，除了技術與市場咨詢等方面的資源優勢嫁接與分享。在關鍵時候，SABMiller會毅然地扮演"先鋒"角色。比如，一個鮮為人知的事實是，在華潤雪花啤酒或并購或合資四川藍劍啤酒與武漢東西湖啤酒兩起事件上，都是由SABMiller這個華潤雪花啤酒的鐵桿伙伴去談判的，并促使合作成功。

　　誰都知道華潤缺啥都不缺錢，而這也是中國大央企的現實寫照。

　　作為華潤雪花啤酒的母公司華潤創業，是華潤的核心上市公司，同樣也不缺錢。而"兜里揣著數不勝數的錢"，在清晰戰略的指引下，再加上"如狼似虎"的團隊，華潤雪花啤酒能在短短的10年多時間里就趕超青島啤酒和燕京啤酒，也就成了必然。

　　郎咸平曾經說青島啤酒是"窮人買了大房子"，可謂非常生動。青島啤酒于1993年在香港和上海上市之后，一下子圈了15億。按照資深港股專家王吉舟的說法是，在那個年代15億會沖昏任何人的頭腦，當時的青島啤酒總舵手彭作義也不例外--彭先生當時說青島啤酒最大的問題就是帆大船小，所以，他要造大船，要去全國收購酒廠。到了2001年，他們收購了40多家酒廠，合并子公司多達73家，毫不夸張地說，青島啤酒的老總也記不清楚他每一家子公司的名字，因為"孩子"太多了。這就意味著一系列問題的出現： 并購后設備改造跟不上，管理跟不上，管理人才調配也都跟不上，連司機都被派到外地去當經理。這樣一來就亂套了。體現在財務上，青島啤酒從1996年開始就落入了并購陷阱，效益連年下滑，雖然收購其他企業后合并銷售額增加到青島大本營的300%，但是，凈利潤卻不增反降，40多家收購來的酒廠加起來的凈利潤還比不上青島大本營的老廠。這個陷阱太可怕了。2004年，青島啤酒子公司的營業及管理費用已高達14?36億元人民幣，是1998年8 541萬元的16?8倍。而同期青島大本營老廠的營業及管理費用只是增加了1倍。收購高峰時的1999年和2000年，青島啤酒每年的贏利都少于1億元，但每年用于收購和改造被收購對象廠房的支出卻接近10億元。

　　直到從青島啤酒最基層工人做起來的金志國上任青島啤酒董事長并調整戰略之后，狀況才有逐漸的好轉，最近一兩年青島啤酒贏利能力大有起色，甚至可以說出現了顯著改觀。

　　但相比"窮人"青島啤酒，華潤雪花啤酒則顯得闊綽有余。

　　人們普遍的認知是，作為華潤嫡系的華潤創業，其實不是一家單純的實業企業，而更像是一家多元化的投資類企業--一家類金融控股公司。這家公司橫跨啤酒業、零售業、紡織業等多個業務領域。據粗略估算，華潤雪花啤酒至今的總投資已經達到60億元人民幣。60億元人民幣對于中國啤酒業來說是什么概念?按照王吉舟的說法是，青島啤酒加上燕京啤酒，上市十幾年一共也就圈來這么多錢。

　　但根據我的認知，華潤雪花啤酒的投資額絕不僅僅只是這60個億。

　　不管如何，華潤雪花啤酒的資本實力無疑是其關鍵資源優勢的核心。

　　當然，運用雄厚的資本優勢進行并購之后的如何有效整合，則是華潤雪花啤酒的關鍵能力優勢的體現。

　　(三)像"病毒"一樣：華潤雪花的復制戰略

　　似乎一夜之間，名不見經傳的啤酒品牌"雪花"出現在了中國的大江南北。而華潤雪花啤酒公司也借此宣稱已經成功將雪花品牌打造成了全國性品牌，并聲稱這是"雪花"品牌塑造與包裝成功的原因。

　　但事實并非如此。試想一下，有著"如狼似虎"的關鍵能力優勢，以及雄厚資本等關鍵資源優勢，已經坐擁近千萬噸產銷量的華潤雪花啤酒不僅在全國擁有數十家工廠，而且同時擁有數不勝數的渠道通路。華潤雪花啤酒憑借超強的戰斗力，基本是進入哪個區域就迅速做成當地的啤酒一霸。于是，急于將某一品牌扶植成全國性品牌的戰略就自然形成，即先不管其品牌文化影響力和品牌的深度與廣度，先讓大江南北的中國人都能接觸到雪花啤酒并利用促銷等手段去誘惑消費者體驗它、消費它。

　　進而，華潤雪花啤酒接連上演了讓世人瞠目結舌的一幕幕： 讓自己掌握的當地強勢區域品牌消失，并讓雪花品牌取而代之!于是乎，華潤雪花啤酒所掌握的全國生產線開足馬力生產雪花啤酒，并利用自己所掌握的渠道通路強制性地鋪貨下去--要知道，啤酒的消費和渠道通路屬地性很強，一旦沒有了之前賴以消費并熟悉的啤酒品牌，消費者就不得不選擇新的啤酒品牌--也就是說，消費者被迫改變固有的品牌消費忠誠度，轉而只能選擇新的品牌。消費者與其說是作出一種選擇，其實是已經沒有了選擇--這一切的一切只源于華潤雪花啤公司的一種關鍵營銷優勢： 掌握網絡優勢下的"病毒式強行復制"!

　　比如，在吉林省的吉林市，華丹啤酒在當地家喻戶曉，"沒有華丹不成席"。但如今華丹啤酒已經消失并塵封在歷史的記憶中，取而代之的則是雪花啤酒。這樣的例子其實還有很多。

　　當然，南北口味的差異也決定了"雪花"這個品牌能否豎得起來--華潤雪花啤酒的另一策略則是根據不同區域的消費者來研發并設計符合當地口味的"雪花"： 北方人喜歡口味重則給予重，南方人喜歡口味淡則給予淡--如此一來，大江南北的消費者在價格等攻勢下，不得不做了雪花的"俘虜"。

　　同時，還有一個最根本性的問題，即華潤雪花啤酒的價格戰。低價優勢在為華潤雪花啤酒攻城略地的同時，也造就了雪花啤酒品牌的低端抑或大眾品牌形象。盡管華潤雪花啤酒最近一兩年一直想通過打出純生等牌來改變這種形象，但由于華潤雪花啤酒本身的"病毒式強行復制戰略"以及低價戰略的關鍵營銷優勢，這種狀況很難在短時間內得以改觀。

　　據此，雪花啤酒得以在短時間內迅速做到了全世界淡啤酒銷量第一。盡管其越發失去了高端形象優勢和價格提升的空間優勢，并最終促使整個噸酒利潤變薄。若想改變這樣的狀況，華潤雪花啤酒顯然還需要在"病毒式強行復制"的關鍵營銷優勢的基礎上，對于品牌建設直正給養和投資。

　　相比而言，青島啤酒近年來的表現再次讓人刮目相看。

　　這從青島啤酒最近這一兩年來的贏利能力數據中可見一斑： 青島啤酒2009年半年財報期內累計完成啤酒銷量302萬千升，同比增長12.6%，其中主品牌青島啤酒銷量144萬千升，同比增長29.5%;小瓶青島啤酒和純生啤酒等高端品種啤酒銷量明顯提升，小瓶青島啤酒同比增長40%以上，純生啤酒同比增長近20%。公司實現主營業務收入89.7億元人民幣，同比增長15.1%;實現凈利潤6.4億元人民幣，同比增長67.9%。

　　無疑，華潤雪花啤酒還有相當大的挑戰和壓力需要去面對和解決，不破不立……

　　(四)做老大就OK了?華潤雪花還需"做功課"

　　人們或許會問，為什么華潤雪花啤酒在2000年前后竟被如此輕視?

　　是的。當時，包括青島啤酒在內的中國啤酒業大佬級企業都不把華潤雪花啤酒"放在眼里"，倒不是他們"眼拙"，而是當時它們并沒有真正掌握華潤雪花啤酒的"硬功"都在哪些方面。以至于某財經報紙提出了一個鮮明的"論調"，聲稱華潤就是未來的"香港中策"!

　　"香港中策"是誰?這是一家小有名氣的投資公司。它被國人熟知，是由于早在20世紀90年代初，香港中策就斥33億元巨資并購了數家國內啤酒廠。但好景不長，在外資如英國巴斯啤酒等紛紛兵敗中國啤酒業的大潮中，香港中策也黯然離場。對此，業內人士一致的觀點是，盲目冒進和"水土不服"導致外資出局。

　　但據說，香港中策通過投機啤酒業、轉賣股權，吃了國有企業很多錢。

　　于是，人們幾乎一致認為，同樣作為有投資公司性質嫌疑的華潤是否正仿效當年的香港中策，并注解說，青島啤酒和燕京啤酒由于"出身好"、根正苗紅，是老牌啤酒釀造企業，而華潤雪花啤酒的管理層則無一人出自啤酒行業。

　　那時候，無論是啤酒業界還是媒體界，都幾乎一致對華潤雪花啤酒"不屑一顧"和"口誅筆伐"，他們可稱之為"輕視派"，而我則是為數不多的"力挺派"之一。不過幾年之后，在華潤雪花啤酒成為中國啤酒業老大之后，我則從"力挺"轉為"質疑"，只因為在我看來，華潤雪花啤酒在兩個方面凸顯其關鍵競爭力的"薄弱"： 一方面是關鍵品牌競爭力的乏力，另一方面則是作為行業領導者的行業領導力的乏力。而當年的"輕視派"則大多數轉成了"力挺派"，歷史多少讓人欷歔。

　　不過，隨著這一兩年華潤雪花啤酒相繼在"勇闖天涯"活動品牌與市場產品的結合力度方面的加強，以及在社會公益事業上的大筆投入，我相信，華潤雪花漫天飛舞的時刻指日可待。

　　當然，在資本并購戰略下，如何與"當地"和諧共處，也成為華潤雪花一直以來的"心病"和挑戰。