2010年以來，青啤已經在在山西、浙江等幾個關鍵省份并購啤酒企業，開始新一輪的產能擴張，以彌補"大效應"的不足。而雪花的盈利能力的提升卻有些力不從心。
　　整合做強之后的青啤，產品盈利能力遠超華潤雪花。2008年，華潤雪花的銷量一舉達到了730萬千升，其中雪花品牌的銷量達到了610萬千升，然而華潤雪花的第二大股東SABMiller曾公開談及雪花的利潤率："雪花啤酒的銷量占了該公司全球銷量的30%，但是利潤只占了不到5%。"據了解，華潤雪花的噸酒毛利率只有70元左右。而青島啤酒全年實現啤酒銷量538萬千升，實現銷售收入人民幣157.81億元，凈利潤為7億元人民幣，其噸酒毛利率近300元，是前者的三倍。青島啤酒產品結構的盈利能力給了華潤雪花致命的刺激。
　　規模效應也是一把雙刃劍。華潤雪花利用資本優勢行規模效應的同時，獲得了"雪花"品牌復制成全國性品牌的通路優勢，但也失去了很多。"雪花"的品牌認知一直在中低端徘徊，高端形象優勢和價格提升的空間喪失殆盡，噸酒利潤的變薄也是大勢所趨。
　　用一個主品牌打天下，但主品牌推行的又是低價策略，中高端產品盈利能力的不足和在市場上缺位，理所當然地限制了盈利能力的提升。
　　醒悟過來的華潤雪花開始"艷羨"青啤養精蓄銳得來的產品價值體系，放緩了收購的步伐，也開始調整產品結構整合期，推出高價產品。在"雪花"品牌范疇之內，公司開始推出系列中高檔純生啤酒和勇闖天涯系列品種，開始由低檔，向中高檔市場進行細分布局，希望能夠提高系列產品的溢價。
　　啤酒市場最引人注意的的或許不是各個企業又執行了什么戰略，而是哪家和哪家的促銷人員又在街頭干了一架；哪家又在偷偷地低價兌換同行的啤酒，過期之后再邪惡地投放市場；哪家企業又在開始大規模地執行買店"策略"，一線渠道的斗爭總能爆發出原始競爭的能量，遠比董事會的決議來得精彩。
　　渠道終端的拓展能力和掌控能力是華潤雪花的另一大關鍵競爭優勢。這一次華潤雪花的對渠道應用卻是光明正大的經營智慧。雪花啤酒改進了傳統簡單高、中、低檔市場細分劃分方式，改進為按場所、九檔14個精度市場細分，通過雪花系列產品群方式推動雪花快速提升。結構競爭力在雪花啤酒的產品調整也開始凸顯。華潤雪花推出了高端啤酒新品雪花金標純生和雪花水晶純生，主打的渠道是高檔餐飲市場，瞄準的目標是商界或政界精英人士，是雪花在細分市場發力的重點。
　　這明顯是給青啤的主品牌下了戰書：雪花金標純生500ml中瓶的價格為5.9元人民幣，而青島純生600ml大瓶的價格為6.5元，兩者的價格大致在同一個層次。

 

　　青啤的產品結構與其品牌策略緊密結合。當"雪花"試圖高中低三檔市場通吃的時候，主品牌"青島啤酒"卻并沒有對此接招，它把國際巨頭的高端產品列為自己的競爭對手，青啤想不遺余力地延長中高檔產品線。2009年，推出國內第一款近于奢侈品牌的奧古特啤酒上市。500M L罐裝奧古特零售標價10元，已經是中高端的雪花金標純生的近兩倍價格。2010年9月，青啤又推出超高端產品"逸品純生"，單瓶定價在20元以上。再加上一系列的小瓶裝啤酒、易拉罐啤酒、冰醇系列啤酒，"雪花"的高端產品線顯然在短時間內難以望其項背。
　　"山水"、"漢斯"、"嶗山"三個二線品牌則繼續主攻中低檔市場，蠶食其他對手的市場份額。
　　小結：
　　青啤不僅在品牌內部做產品調整，還在圍繞品牌梯度做產品結構化處理，使品牌與產品的無縫對接，"青島啤酒"主攻中高檔市場，整合當中，"青島啤酒"主品牌也成為了青啤的一項"關鍵優勢"，只要主品牌銷量繼續提升，青啤的影響力與盈利規模也必將大幅提升。隨著青島啤酒重啟規模效應的行動，其整合效應所能帶來的效益將隨之發生增量，取得更大的突破，并在"黃金點"上達到一種極致的"強大效應"。
　　盡管華潤雪花最近兩年想通過推出中高檔產品來扭轉形象，但由于公司的"病毒式復制戰略"以及價格戰戰略的關鍵營銷優勢，這種狀況很難在短時間內得以改觀。