當區域性名酒越來越兇猛的時候，即使是“中國白酒大王”五糧液也不得不進行戰略調整了。

    　在剛剛結束的全國兩會期間，全國人大代表、五糧液集團總裁唐橋在接受《華夏酒報》記者采訪時就表示，“五糧液之前謀劃的‘1+9+8’的品牌戰略布局將有所微調。在目前白酒競爭如此激烈的情況下，想要做出9個全國性品牌是非常困難的。”

    　顯然，面對區域性名酒品牌的強勁復蘇，五糧液有所行動了，其戰略調整意味著目前白酒新格局的蛻變。

　　格局生變

    　就在茅臺和五糧液在爭奪高端市場空間和兼顧消費者利益的博弈中尋求平衡而不斷地“漲價”“限價”時，處于第二階梯的多數區域強勢白酒企業開始競相追逐。

    　郎酒2010年實現了58億元的銷售業績，同比增長65.7%，從銷售收入占比看，紅花郎是絕對主打，占總銷售收入的52%；老郎酒占13%，兼香型新郎酒占6%，濃香型郎酒系列產品占29%。

    　鑒于形勢的大好，郎酒集團董事長汪俊林首次提出將實施“123工程”：即2012年實現銷售收入100億元，2015年實現銷售收入200億元，2020年實現銷售收入300億元。值得玩味的是，劍南春和沱牌將百億的實現時間點不約而同地放到了2015年。劍南春董事長喬天明透露，歷經地震磨練的劍南春將在十二五末“重新躋身中國白酒第三強，實現產值100億元。”

    　“茅五劍”的名頭業內喊了好長時間了，如今，隨著品牌的上上下下，行業老三的位子還是有很多企業在覬覦，這里面就有洋河股份。

    　2010年，洋河股份公告實現銷售收入75.44億元，同比增長88.52%，實現凈利潤22.09億元。借助于政府力量而成立的蘇酒集團正在改寫著蘇酒甚至是整個中國白酒業的格局，在資本這個新的杠桿的作用下，“洋河+雙溝”的組合能否走穩，還是一個未知數。

    　方德（中國）營銷咨詢機構董事長孟躍在接受《華夏酒報》記者采訪時表示，在近幾年高速擴張之下，洋河股份基酒短缺的問題或許一直都存在，這也是洋河股份發展中一個無法回避的風險。

    　為此，洋河股份計劃投入11億元建設名優酒釀造技改二期工程，項目達產后將年新增2萬千升名優基礎酒生產能力。而目前的一期項目已經建成投產，“速度之快也再次印證了洋河對基酒項目的饑渴程度。”

    　孟躍認為，2010年，洋河股份將至少支付上千萬元用于向外購買基酒，產能不足或成為洋河股份的致命傷。同時，在偏安江南多年之后，如何在國內其他市場與各地巨頭們競爭，也成了洋河必須面對的問題。

    　不過，據調查，洋河省外市場增長勢頭明顯，2010年有河南、山東、安徽、浙江、上海、北京、廣東等13個省含稅收入過億，2011年目標是20個省過億，2012年是所有省市均過億，實現全國化。

    　此外，近幾年一改之前頹敗之勢的古井貢也是異軍突起，主產品古井貢年份原漿酒銷售火爆，2010年含稅收入達到8億元左右，整體銷售額在37億元，增長100%。

　　據悉，古井貢未來將以安徽作為核心市場，實現市場占有率第一，并輻射二類市場蘇魯豫及三類市場北京、上海、廣東、東北等地。

    　有機構評論，古井貢在復制洋河的模式。從目前古井貢年份原漿的運作模式和成長路徑來看，與洋河的藍色經典確實有相似之處，都是老名酒企業，從本省發力，以個性化產品實現整體市場突圍。

    　但是，古井貢在終端的市場運作不同于洋河的大板塊化運作，其對安徽市場劃分很細，從將原來的12個大區細化到了19個可以明顯看出。從公司發展態勢分析，近期營銷網絡的建設集中于安徽省內市場并輻射全國市場，包括在合肥建立全國營銷指揮中心和區域物流運營中心，在安徽市場新建102家精品終端展示店。“
    　“如果說以口子窖為代表的價格帶（80元—100元）是一個代表，洋河藍色經典的價格帶（10文章來源華夏酒報0元—200元）是一個代表，那么下一步200元—600元的價格帶將會釋放更多的市場空間，更多的細分價格帶，個別區域的高端品系單品表現價格甚至更高。”智邦達（中國）營銷咨詢有限公司董事長張健接受《華夏酒報》記者采訪時表示，250元—300元、300元—400元、400元—500元、600元—1000元這四個價格帶中將會涌現出更多的區域名酒品牌，競爭態勢首先會表現出明顯的區域內強勢企業對抗。
    　顯然，以山西汾酒、江蘇洋河、四川郎酒、古井貢酒、華 夏 酒 報中國酒業風向標陜西西鳳等為代表的中國白酒二線名酒，已經開始了“高位爭奪戰”。至少，目前來看，這幾家企業的差距并沒有明顯拉開，今后幾年，就看誰全國化運作的步伐更快、手段更新。

　　省內發力，區域崛起

    　對各地區域性名酒企業而言，產地省份既是身份的證明也是一個必須拿下的戰略市場。比如湖南之于酒鬼，安徽之于古井貢，江蘇之于洋河，河北之于衡水老白干，而且，他們都有一個共同的特點：劃分片區，精耕細作，營銷前移，權力下放。

    　在中糖入主酒鬼酒之前，湖南市場只是酒鬼酒旗下一個普通的大區，2008年之后，湖南由一個大區裂變為東西南北四個大區，后來又增加了郴州大區，組織機構的過分細化，使得整個市場幾乎沒有盲點。之后的酒鬼甚至成立了“湖南指揮部”，希望以一種更為集權的方式做省內市場。

    　相比于酒鬼，安徽的古井貢更是有過之而無不及。

    　自2009年起，古井貢進行了產品線梳理，重點發展中檔產品年份原漿酒，并且聚焦重點市場皖蘇魯豫，省內市場精耕細作，省外市場經銷商總代理。在安徽，將原來的12個大區細化到了19個，撤銷城市辦事處，對大區經理充分授權，實現了扁平化管理。此外，公司還將河南分為3 個大區。今后的3年—5 年公司仍將繼續集中資源做深做透安徽、河南和江蘇這些區域重點市場。

    　而2010年則是古井貢的“高效運營與深度營銷”年，公司實行了“路路通”、“店店通”和“人人通”的三通工程，力求營銷執行精細化，高效打造樣板網點、樣板街道和樣板區域，由點及面，擴大口碑效應。

    　無疑，這種掃街式的營銷策略已經成了區域性企業的殺手锏，憑借著地緣和信息優勢，快速反應、快速出招加快了這些區域性名酒企業的反擊力度。到目前為止，古井貢銷售收入中安徽省內占比約40%，蘇豫魯等省外銷售占比達到近60%。

    　唐橋認為：“受地域文化崛起影響，區域消費現象較為突出，今后五糧液將結合區域的地域文化、消費水平、消費口感，重點開發區域品牌，加強區域品牌發展，通過市場精耕細作，來占領更多的市場份額。”

    　可以認為，伴隨著白酒行業的整體走強，更多的區域性強勢品牌陸續走到前臺，而對他們來說，走出省外、打破區域性的羈絆既是一種突破卻也是一種挑戰。

    　以安徽為例，金種子酒業董事長鎖炳勛分析認為，皖江崛起和皖北振興互動發展，將會帶動安徽主流白酒企業的加速崛起，“這對金種子酒進一步做強做大省內市場，穩健拓展全國市場，是一個千載難逢的大好機遇。”

    　據調查，金種子目前大約有148家經銷商，安徽省內整個終端隊伍達到6000人，團隊的執行力也很強。公司目前的經銷商渠道已經下沉到鄉鎮，計劃執行全方位、無縫隙覆蓋的策略。在市場開發的策略上，首先選擇的是沒有強勢品牌的區域，進行深耕細作；在有強勢品牌的區域，則選擇競爭力較弱的價格帶產品進行切入。

　　在鄉鎮資源的開發上，金種子酒業市場相關人員向《華夏酒報》記者表示，他們的目標是做到五個壟斷：壟斷鄉鎮酒店，壟斷鄉鎮政府消費、壟斷鄉鎮宣傳、壟斷鄉鎮好的煙酒店、壟斷鄉鎮最好的分銷商資源。

    　曾經幫助多家中小企業成功開發市場的孟躍認為，區域型白酒的崛起，要求企業必須將優勢資源集中在重點區域市場，通過全產品，全價位，全渠道覆蓋，在較小的區域內實現“高占有”，擴大銷量，從而使單位人員的產出更多，逐步達到降低“固定成本”的目的。

    　張健則表示，對于區域名酒企業而言，“全國化”、“全省化”解決的是企業規模問題，“高端化”解決的是企業利潤增長和持續發展問題，在消費升級及成本劇增的雙重壓力下，解決區域高端化變得越加迫切。

    　事實上，從古井貢推出26年年份原漿，迎駕貢、口子窖還有后來推出年份酒的金種子等都在用高端年份酒搶占省外市場。

    　當然，高端意味著高利潤，也同樣意味著一定程度的前置性投入，高端酒量小價高，培育周期長，對區域性企業而言，就是一個陌生市場的品牌價值系統的傳播過程，即培育消費者的口感認同、品質認同、群體認同、行業認同，最終實現品牌文化認同，這一系列認同均是從“消費者相關性”為核心維度統籌進行思考，不斷推進的過程。

    　應該說，區域性強勢品牌已經開始在市場上占據重要的地位，而且，他們中的很多企業不約而同地將未來的發展目標定為“百億”，每家企業每年一度的經銷商大會再次點燃了區域性品牌“互搶地盤”的火苗。