提要：　眾所周知，茅臺的前世今生猶如出身豪門的富家子弟，其驅動力更多地來自于資源優勢而非競爭優勢。另外，與一些國內企業盲目多元化或戰略激進相反的是，茅臺走向了戰略保守的極端，60%的政務和軍隊產品供給、旱澇保收的政府性增資，使置身溫床的茅臺養成了不作為習氣，喪失了企業作為市場主體的打拼精神和競爭能力。如果納入到老到成熟的領導品牌范疇去考量的話，茅臺或可以參與到廣闊的國際市場競爭中去，并建立起與自身品牌定位相匹配的營銷力，但事實上這兩個方面茅臺均乏善可陳。反觀國內國外，白蘭地和威士忌正在通過鎖定特通渠道和夜場以及品牌文化滲透等方式耐心培養消費群體；五糧液、劍南春、瀘州老窖、洋河、西鳳、口子窖、郎酒、古井等正在通過品牌和資本整合、多區域匯量式增長等方式進行合縱連橫、謀篇布局。

      在國內企業整體性深陷價格戰滔天火海而難以自拔之際，國酒茅臺再次逆市飛揚、旺季提價。

　　對此無可否認的是，相對于白酒業司空見慣的概念炒作，茅臺的產品價值與價格的確具有較高的匹配度。在剛性需求決定產品毛利率，以及國內經濟有望全面復蘇的大背景下，茅臺的盈利空間與能力甚至不限于此。另外我們看到，自2003年開始恢復性增長以來，白酒行業集中度與名酒回歸效應已經初步建立，其中作為名酒提價風向標的茅臺善莫大焉。

　　與此同時，大量的區域性酒企雖然高度重視產品定價與渠道作價，窮盡辦法主攻黃金價格帶，實行順價或倒扣、打高就低等策略，效果卻往往差強人意。白酒行業3．7萬家的驚人規模與過剩生產能力，正在迅速銼低中小酒企的產品和品牌溢價能力。大量酒企在將精力注入深度分銷與盤中盤等營銷模式的簡單復制、渠道資源爭奪或是巨額推廣的同時，放量式的促銷費用，不斷高筑的推廣壁壘，終端的快速碎片化與通路成本的急劇攀升，形成了產品的大量價格外補貼；而產品力與品牌力的支撐不足，則導致渠道利潤很快透明見底，產品市價跳水，渠道沖突不斷甚至集體倒戈，有些產品禁不住折騰，一兩年內便老化、消亡。老產品激活無望，新產品上市乏術且渠道嚴重阻塞，廠家不要說提價，即便持續降價促銷也仍然免不了被隨時洗牌出局的厄運。

　　但對于五年來茅臺持續提升供貨價或終端價這一現象，又需要我們一分為二地看待。跳出價格戰樊籬相對于國內企業整體競爭格局來說價值不菲，其中對于眾多中小酒企的啟示又在于：價格策略與渠道資源爭奪等等固然重要，但無論何時都不應忘了“Who Am I?”。

　　于此背后同樣需要我們關注的是：茅臺提價體現了自身的競爭優勢嗎？　

　　眾所周知，茅臺的前世今生猶如出身豪門的富家子弟，其驅動力更多地來自于資源優勢而非競爭優勢。另外，與一些國內企業盲目多元化或戰略激進相反的是，茅臺走向了戰略保守的極端，60%的政務和軍隊產品供給、旱澇保收的政府性增資，使置身溫床的茅臺養成了不作為習氣，喪失了企業作為市場主體的打拼精神和競爭能力。如果納入到老到成熟的領導品牌范疇去考量的話，茅臺或可以參與到廣闊的國際市場競爭中去，并建立起與自身品牌定位相匹配的營銷力，但事實上這兩個方面茅臺均乏善可陳。反觀國內國外，白蘭地和威士忌正在通過鎖定特通渠道和夜場以及品牌文化滲透等方式耐心培養消費群體；五糧液、劍南春、瀘州老窖、洋河、西鳳、口子窖、郎酒、古井等正在通過品牌和資本整合、多區域匯量式增長等方式進行合縱連橫、謀篇布局。

　　對于跨國營銷，茅臺屢屢訴苦于消費文化與消費習慣差異性，但不應忘卻的是：茅臺顯赫的國際聲譽難道只是為了販賣給國人？洋酒與咖啡為什么能夠在中國大行其道？對此，就連當今的茅臺掌門人也承認，消費文化差異不過是種假象，根本的原因在于一直沒有行動。

　　從具體的營銷力尤其是品牌營銷方面來看，茅臺王子酒等不倫不類的品名，養肝護胃、“夠交情喝夠年頭的酒”等功能性的品牌訴求，都著實讓講究身份認同的消費者有些倒胃口。頂級品牌盡做下三路的事，未免讓人想到提價的巨人行動的矮子之類。

      聚光燈下的茅臺或因禁忌于失誤而一直矛盾不決。但即使退回到茅臺承載著產品和品牌的企業屬性上來說，其未來的變數同樣逃脫不了市場競爭規律、波詭云譎的市場格局、國內消費主體及其消費觀念的悄然變化等因素的干系。總而言之，當今的茅臺更應該加倍努力、切實行動起來，而不僅僅是掄起價格大棒。