企業(yè)新聞
中糧轉(zhuǎn)型之路：在資本市場(chǎng)“煉金”糧食產(chǎn)業(yè)鏈
“中糧的商業(yè)模式實(shí)際上是在糧食的加工產(chǎn)業(yè)里面，做到了從貿(mào)易、流通、生產(chǎn)、銷售到食品的全價(jià)值鏈?！睂幐邔庍@樣概括中糧的基本邏輯，“過去我們的價(jià)值鏈?zhǔn)菙嗟模菀妆徽咴蚧蛘呤袌?chǎng)原因沖擊。”
“資本市場(chǎng)可以融資，可以評(píng)價(jià)、監(jiān)督企業(yè)，可以通過它的團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值，用不用得好是我們自己的問題?！睂幐邔幷f，“我們?cè)谙愀鄣墓臼且粋€(gè)紅籌股，它在市場(chǎng)的定位，對(duì)公司將來的發(fā)展很有利，應(yīng)該好好地利用。”
站起身來，推開椅子，脫下外套……中糧集團(tuán)有限公司（下稱“中糧”）董事長寧高寧在講述自己的戰(zhàn)略時(shí)，一下子興奮起來——“我習(xí)慣站著”。
這不僅是寧高寧的習(xí)慣，也成了中糧人的習(xí)慣?！爸屑Z的經(jīng)理人們很少坐著開會(huì)?！敝屑Z，這個(gè)曾經(jīng)安逸地處在市場(chǎng)壟斷地位的國有企業(yè)，已經(jīng)在逐漸開放競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)中主動(dòng)站立起來，正在通過兼并重組邁開有限相關(guān)多元化轉(zhuǎn)型的步伐，并試圖借助資本市場(chǎng)飛奔。
2007年3月，中糧旗下的中國糧油正式在香港聯(lián)合交易所有限公司主板上市。至此，中糧的上市公司已包括了中國食品（0506.HK）、中糧控股(0606.HK)、中糧地產(chǎn)(行情論壇)(000031.SZ)、中糧屯河(600737.SH)、S吉生化(行情論壇)(600893.SH)、豐原生化(行情論壇)(000930.SZ)共6家。
“我們目前希望能夠把每一個(gè)業(yè)務(wù)單元專業(yè)化，不再受多元化配置資源的困擾。希望每一個(gè)專業(yè)性業(yè)務(wù)都可以上市，通過上市使這個(gè)專業(yè)公司進(jìn)入新的發(fā)展軌道?！睂幐邔幷f。
全價(jià)值鏈戰(zhàn)略
“國有企業(yè)的一大弊端是戰(zhàn)略層面沒有規(guī)劃，沒有執(zhí)行。這是由短期思維決定的。”寧高寧在反思中糧之路時(shí)這樣表示。
在2005年2月召開的經(jīng)理人年會(huì)上，寧高寧作了“戰(zhàn)略主導(dǎo)、使命之旅”的主題報(bào)告，對(duì)中糧的企業(yè)特征、發(fā)展戰(zhàn)略、管理模式進(jìn)行了系統(tǒng)闡述，提出了“新中糧”計(jì)劃。
對(duì)于中糧來說，寧高寧的到來，更多的是帶來了這種戰(zhàn)略層面的觀念和高度。
“中糧和10年前、5年前做得不一樣了?！睂幐邔幷f。
成立于1952年的中糧曾經(jīng)只是一個(gè)單一的進(jìn)出口公司，被賦予了專業(yè)化經(jīng)營和糧油食品進(jìn)出口行業(yè)管理的雙重職責(zé)。
1987年底，中國外貿(mào)體制發(fā)生重大改革，各地糧油食品分公司同中糧總公司脫鉤，中糧開始逐步由管理型企業(yè)向經(jīng)營型企業(yè)轉(zhuǎn)變。幾十年來，中糧逐步涉足了油脂、酒業(yè)、巧克力、面粉、飲料、包裝、酒店、地產(chǎn)、金融、土畜等不同產(chǎn)業(yè)。
2004年底，寧高寧自華潤集團(tuán)空降中糧，也是從這個(gè)時(shí)候起，中糧開始了一段比較長的戰(zhàn)略反思過程。
“糧食進(jìn)出口專營時(shí)代，中糧在某種程度是壟斷企業(yè)，這些情況現(xiàn)在都轉(zhuǎn)變了，從中糧自身來講，必須在體制上，從一個(gè)老的國企，逐漸轉(zhuǎn)變成相對(duì)市場(chǎng)化的企業(yè)。業(yè)務(wù)上，要從貿(mào)易型的企業(yè)逐步轉(zhuǎn)變成一個(gè)有生產(chǎn)、有實(shí)業(yè)，一個(gè)全價(jià)值鏈的企業(yè)?！痹趯幐邔幙磥?，中糧同時(shí)需要面對(duì)體制和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型多方面的問題。
“集團(tuán)有限相關(guān)多元化，業(yè)務(wù)單元專業(yè)化”——這是中糧人經(jīng)過大半年時(shí)間的反思得出的結(jié)論。
這個(gè)時(shí)候，寧高寧曾經(jīng)給大家轉(zhuǎn)發(fā)了一篇名為《總部病》的文章。
“我和總部的同事一起培訓(xùn)了三天，研究總部怎么定位，怎么做一個(gè)能夠創(chuàng)造價(jià)值的總部，而不是一個(gè)官僚的，或者是攤銷成本的總部?！痹趯幐邔幙磥恚粋€(gè)理想的中糧總部應(yīng)該起到整體戰(zhàn)略整合、人力資源的整合、財(cái)務(wù)控制的作用，對(duì)整體的文化、品牌和共享的資源很好地協(xié)調(diào)，是一個(gè)能夠創(chuàng)造價(jià)值的總部。
2006年，中糧組織結(jié)構(gòu)進(jìn)一步扁平化，把原來的43個(gè)業(yè)務(wù)單元整合為34個(gè)，由集團(tuán)總部直接管理業(yè)務(wù)單元。
“有的行業(yè)基礎(chǔ)較差,有的甚至在行業(yè)里沒有地位,集團(tuán)鼓勵(lì)當(dāng)前的每一個(gè)業(yè)務(wù)單元成為所在行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者,如果形不成領(lǐng)導(dǎo)地位,將逐步調(diào)整和退出。”寧高寧給子公司、孫公司們?cè)O(shè)下了“大限”。
寧高寧對(duì)糧油食品的價(jià)值鏈進(jìn)行了一番分析。“從行業(yè)看，農(nóng)業(yè)服務(wù)業(yè)我們是不可能做了；從農(nóng)業(yè)種植養(yǎng)殖業(yè)來說，我覺得也比較難形成規(guī)模；大宗農(nóng)產(chǎn)品(行情論壇)的貿(mào)易，目前對(duì)我們來講，要關(guān)注的一是政策，二是物流設(shè)施；從農(nóng)產(chǎn)品的初加工來講，更多可能靠規(guī)模，在這方面，我們目前做得比較多；做深加工，要求團(tuán)隊(duì)素質(zhì)比較高，技術(shù)性比較高，專業(yè)性比較高，企業(yè)自身的積累要多，這些是我們目前還比較欠缺的，但我們要向這方面努力；到了食品消費(fèi)品，品牌就成為了最重要的事情?！?/FONT>
2007年1月，中糧又將30多個(gè)業(yè)務(wù)單元集中于中糧貿(mào)易、中國糧油、中國食品、中國土畜、地產(chǎn)酒店、屯河公司、中糧包裝、中糧發(fā)展、金融事業(yè)部九大板塊。中糧也逐步變成了個(gè)相對(duì)多元化投資控股的構(gòu)架。
與此同時(shí),中糧進(jìn)一步清晰和完善了集團(tuán)糧油食品貿(mào)易、糧油初加工、品牌消費(fèi)品等行業(yè)之間的邏輯，打造自己特有的商業(yè)模式。
“中糧的商業(yè)模式實(shí)際上是在糧食的加工產(chǎn)業(yè)里面，做到了從貿(mào)易、流通、生產(chǎn)、銷售到食品的全價(jià)值鏈?！睂幐邔庍@樣概括中糧的基本邏輯，“過去我們的價(jià)值鏈?zhǔn)菙嗟?，容易被政策原因或者市?chǎng)原因沖擊?！?/FONT>
重整資本平臺(tái)
“資本市場(chǎng)可以融資，可以評(píng)價(jià)、監(jiān)督企業(yè)，可以通過它的團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)股東的價(jià)值，用不用得好是我們自己的問題?！睂幐邔幵谫Y本市場(chǎng)一直是一個(gè)長袖善舞的高手，“我們?cè)谙愀鄣墓臼且粋€(gè)紅籌股，它在市場(chǎng)的定位，對(duì)公司將來的發(fā)展很有利，應(yīng)該好好地利用?！?/FONT>
中糧開始重組旗下上市公司中糧國際，分拆其中的農(nóng)產(chǎn)品加工業(yè)務(wù)至中國糧油控股，將生物燃料和生化業(yè)務(wù)注入中國糧油，探索通過國際資本市場(chǎng)支持生物質(zhì)能源產(chǎn)業(yè)之路。
2000年，中糧曾把除政策性貿(mào)易、金融業(yè)務(wù)以外的主要業(yè)務(wù)和資產(chǎn)一次性、一攬子注入到中糧在香港的全資子公司“中糧香港”。
中糧香港分別于2001年6月和11月，將酒、巧克力、油脂、果菜水產(chǎn)和糧谷等業(yè)務(wù)注入在港的上市公司“中國食品”。此后中國食品更名為“中糧國際”。
2003年，“鵬利國際”業(yè)務(wù)私有化后，中糧國際成為中糧在香港的唯一上市平臺(tái)。中糧國際由中糧香港控股68.4%，其余為公眾持有。中糧國際擁有食用油脂及相關(guān)產(chǎn)品、酒類、糖果、小麥加工及貿(mào)易業(yè)務(wù)等五類業(yè)務(wù)，其中，品牌消費(fèi)品類業(yè)務(wù)占20％左右，貿(mào)易和農(nóng)產(chǎn)品粗加工業(yè)務(wù)占80%。
“無論從業(yè)務(wù)構(gòu)成、資產(chǎn)構(gòu)成和盈利構(gòu)成上看，都與中糧國際為品牌消費(fèi)品公司的戰(zhàn)略定位不相吻合。股票交易量和股價(jià)受到很大影響，公司價(jià)值也無法真正實(shí)現(xiàn)?！敝屑Z戰(zhàn)略部總監(jiān)馬建平分析道。
“中糧哪來的錢投資？基本上是一個(gè)加工型的，或者是基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，這個(gè)對(duì)中糧來講業(yè)務(wù)也受到限制?！睂幐邔幷f。
中糧整體業(yè)務(wù)重新組合勢(shì)在必行，對(duì)生物能源和生物化工業(yè)務(wù)的收購，也使得重組時(shí)機(jī)迫近。
2006年初中糧提出關(guān)于重組思路，將中糧國際分拆形成兩家戰(zhàn)略定位清晰的上市公司——主營品牌食品飲料業(yè)務(wù)的中國食品和主營糧油加工業(yè)務(wù)的中國糧油，為中糧兩大核心業(yè)務(wù)構(gòu)建國際融資平臺(tái)。
“這兩個(gè)產(chǎn)業(yè)雖具有上下游的聯(lián)系，但其商業(yè)模式卻完全不同，將兩個(gè)看似雷同實(shí)際有本質(zhì)區(qū)別的產(chǎn)業(yè)區(qū)分開來，形成兩個(gè)上市公司，實(shí)際上是要求每個(gè)上市公司更加專業(yè)化?！?馬建平說。
2006年4月18日，中糧與聘用的各中介機(jī)構(gòu)正式啟動(dòng)中糧國際重組、中國糧油分拆上市工作。
第一步，分離中糧國際內(nèi)部食品品牌消費(fèi)品業(yè)務(wù)和農(nóng)產(chǎn)品加工業(yè)務(wù)，并以其農(nóng)產(chǎn)品加工業(yè)務(wù)于2006年8月23日成立全資擁有的境外子公司中國糧油有限公司。
第二步，中糧將旗下非上市的價(jià)值53.34億港元的核心業(yè)務(wù)股權(quán)，按食品品牌消費(fèi)品業(yè)務(wù)、農(nóng)產(chǎn)品加工業(yè)務(wù)兩大類別分別注入中糧國際及其下屬公司中國糧油，中糧國際以每股5.25港元的價(jià)格向中糧集團(tuán)發(fā)行約8.80億新股，以及返還少數(shù)與兩大主業(yè)無關(guān)的業(yè)務(wù)資產(chǎn)的方式，支付中糧集團(tuán)向中糧國際及其中國糧油注資的對(duì)價(jià)。
第三步，中糧國際于2007年2月9日公告以其對(duì)中國糧油控股持有的100%股權(quán)向中糧國際所有股東分紅的方式實(shí)現(xiàn)中糧國際與中國糧油控股的分拆。
中國糧油最終于2007年3月21日完成在香港聯(lián)合交易所分拆上市并增發(fā)新股6.98億股，另有占總發(fā)行比例約15%的新股超額配售1.05億股也于2007年3月26日發(fā)行完成，共籌得資金29.85億港元，其中85%用于生物能源和生物化工業(yè)務(wù)的項(xiàng)目支出。此后，中糧國際更名為“中國食品”。
中糧原先部分沒有進(jìn)入上市公司的糧油加工業(yè)務(wù)通過此次重組，注入上市公司，也使得原先分布在上市公司內(nèi)外的兩塊業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略一致起來。
重組前，2006年1月3日，中糧國際市值60.4億港元。分拆上市后，中國食品市值達(dá)到141.2億港元，中國糧油市值達(dá)到231.8億港元。
“我們的股票第一天表現(xiàn)很好，比招股價(jià)上升了53％，開盤1小時(shí)之內(nèi)交易量接近20億?！睂幐邔幵谥袊Z油上市當(dāng)日接受媒體采訪時(shí)非常自豪。
中國糧油上市成功后的3月22日，有香港媒體報(bào)道稱，春節(jié)后中央政府送給香港特區(qū)的兩份厚禮是大熊貓（雄性編號(hào)606）和“中糧控股”（上市編號(hào)606）。
“中糧將繼續(xù)培育、整合和發(fā)展此次未納入境外注資分拆上市范圍的相關(guān)業(yè)務(wù)和資產(chǎn)，并在條件成熟時(shí)把經(jīng)整合、培育成熟的其他相關(guān)業(yè)務(wù)和資產(chǎn)逐步注入兩家上市公司?！瘪R建平說。
“不轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)更大”
回首轉(zhuǎn)型之路，“中糧轉(zhuǎn)型不但是為了發(fā)展，更是為了生存。”——寧高寧在自己的文章里這么寫道。
“關(guān)于轉(zhuǎn)型的風(fēng)險(xiǎn)，我們自己內(nèi)部也討論過，當(dāng)然不轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)更大，這是大家比較一致的觀點(diǎn)?！睂幐邔帉?duì)中糧的優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)有著清醒的認(rèn)識(shí)。
在寧高寧看來，所面臨的第一大風(fēng)險(xiǎn)就是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，“投資失誤可能會(huì)帶來業(yè)績(jī)大的波動(dòng)，很多的案例是因?yàn)檗D(zhuǎn)型本身帶來的風(fēng)險(xiǎn)”。
寧高寧控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的兩大“抓手”，一個(gè)是整體資產(chǎn)負(fù)債比例不超過60％，還有一個(gè)是掌握自有現(xiàn)金流和融資之間比例關(guān)系。
“我們自有的現(xiàn)金量加上經(jīng)營性現(xiàn)金流入和存量，再加上融資的量，目前整個(gè)投資額不應(yīng)該高過我們經(jīng)營性現(xiàn)金流兩倍左右。應(yīng)該逐步過渡到經(jīng)營性現(xiàn)金流的1~1.5倍。這樣的話，就保持我們的負(fù)債比例維持在60％的水平上?！睂幐邔幈硎?，實(shí)行國有資本經(jīng)營預(yù)算，向出資人代表分紅之后，會(huì)變成另外一種算法。
從華潤到中糧，寧高寧似乎總在憂患與危機(jī)中尋找商業(yè)模式的突破。
“我認(rèn)為華潤轉(zhuǎn)得快了一點(diǎn)，冒著比較大的風(fēng)險(xiǎn)，但是最終有驚無險(xiǎn)過來了。中糧轉(zhuǎn)得稍微慢了一點(diǎn)。過快會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)，過慢也會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)。中糧轉(zhuǎn)型稍慢的風(fēng)險(xiǎn)，在今天看來，比華潤轉(zhuǎn)得快的風(fēng)險(xiǎn)還要大，這是我目前的判斷。”寧高寧這樣說道。
寧高寧
● 1958年出生
● 1983年畢業(yè)于山東大學(xué)，獲經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)士
● 1987年畢業(yè)于美國匹茲堡大學(xué)，獲工商管理學(xué)碩士學(xué)位，主修財(cái)務(wù)
● 1987年加入華潤(集團(tuán))有限公司
● 1999年任華潤創(chuàng)業(yè)有限公司董事會(huì)主席，華潤(集團(tuán))有限公司，中國華潤總公司董事長兼總經(jīng)理，任華潤集團(tuán)有限公司副董事長、總經(jīng)理
● 2004年12月?lián)沃屑Z集團(tuán)董事長
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企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同首先是文化和理念上的，大家要目標(biāo)一致，心要通。同時(shí)，戰(zhàn)略定位和組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)也要形成內(nèi)在的商業(yè)邏輯的聯(lián)系。
大企業(yè)的每個(gè)小單元都是一個(gè)強(qiáng)有力的模塊，這個(gè)模塊自身在其面對(duì)的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中是強(qiáng)有力的，不是僅僅在大企業(yè)的扶持下才能生存的。但放在大企業(yè)的整體協(xié)同的支持下，如虎添翼，更有超越對(duì)手的能力和條件。模塊之間的聯(lián)系是合乎商業(yè)邏輯的，不是隨意和牽強(qiáng)的。在企業(yè)的評(píng)價(jià)體系上，應(yīng)把整體的、戰(zhàn)略的、讓客戶真正體驗(yàn)到的企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)、整體目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)放在第一位，倡導(dǎo)通過推動(dòng)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來達(dá)成單元的經(jīng)營目標(biāo)，倡導(dǎo)創(chuàng)造協(xié)同價(jià)值。這種協(xié)同的程度，小到一家工廠的不同車間、工序，大到一家大企業(yè)的價(jià)值鏈的不同環(huán)節(jié)，到綜合企業(yè)的共享服務(wù)。共享資源是企業(yè)在發(fā)展長大中必須經(jīng)過的一個(gè)考驗(yàn)。
一個(gè)整體的企業(yè)才是一個(gè)大企業(yè)。許多分割的小單元、小公司組成的企業(yè)，資產(chǎn)再大，也稱不上真正的大企業(yè)。
——寧高寧《大企業(yè)》（2005年）
來源：第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)