娃哈哈與達能之爭已到白熱化階段。日前，杭州娃哈哈集團有限公司新聞發言人單啟寧向媒體發來洋洋灑灑9000多字文章，細數與達能合作11年來的歷程與細節。這當中就大眾最為專注的“娃哈哈到底講不講規則與信守不信守合約”等幾個要點做了詳細闡述。

    關于合作

    娃哈哈與達能合作經過三階段

    據單啟寧介紹，娃哈哈與達能合作基本上可以分為三個階段。

    第一階段是娃哈哈與達能爭奪經營權的斗爭，一方面達能給娃哈哈制定了責任與義務及很高的營利目標，一方面又給中方套上了苛刻的限制條款。當中方提出擴大瓶裝水的規模，生產非常可樂及其他一些新產品的開發的建議均被一一否認。

    后來娃哈哈干脆不管達能，只要自己認為有把握的就做。結果娃哈哈的桶裝水、非常可樂及一些新產品一炮打紅，在高額回報下，達能終于認可了。

    盡管達能認可了娃哈哈的經營，其收到的回報亦使他們眉開眼笑，但其認為娃哈哈與宗慶后是其不可控制的。因此，2000年達能收購了娃哈哈當時最大的競爭對手樂百氏后，隨即開始了第二階段。

    “達能企圖通過加快、加大其直接控制運營的樂百氏的發展，從而限制娃哈哈的發展，最終將娃哈哈并入樂百氏的平臺。”單啟寧說。

    達能對向娃哈哈追加投資不感興趣，在達能知情與默許的情況下，娃哈哈自2001年開始逐步發展了一批與達能的非合資企業，進入第三階段。“這也是達能自己直接經營的企業不是太好，特別樂百氏出現虧本后，看看娃哈哈的非合資企業的不斷興旺發達，達能又要低價并購娃哈哈這些企業，遭到拒絕后才引發了這場糾紛。”單啟寧表示。

    與達能的合作沒有效果

    單啟寧表示，娃哈哈與達能的合作曾是廣為稱頌的一個中外合作的典范，其實不然，實際上是一個中方當初良好的愿望并未實現的沒有效果的合作。

    據了解，合資起初的1996年，娃哈哈僅有不足2000名員工，年銷售規模10億元，年利潤2億元。單啟寧表示，這在當時是一個效益比較好的企業，但同時亦看到了國家改革開放的政策，吸引了大量的國際巨頭進軍中國市場，感到不盡快地擴大規模、提高自己的核心競爭力、加快自己的發展速度，將有會被市場所淘汰的危險。

    因此，對法國達能前來合作很感興趣，希望能通過與他們的合作獲得資金、技術、管理上的幫助，盡快成長起來。由于同時亦看到了當時我們的一些企業與外方合資后產生了中方的商標被冷凍、經營權被剝奪、員工被裁員等情況，在談判中強硬地提出必須打娃哈哈的品牌，經營自主權必須由中方控制，不得裁員，要承擔退休工人等條件，當外方答應了這些條件后開始了合作。但通過這11年的合作實際上達能并沒有提供任何技術上、管理上的幫助。