靴子落地。

今日（11月3日）凌晨，私有化退市已久的360擬借殼江南嘉捷上市。交易完成后，上市公司實際控制人將變更為360董事長周鴻祎，基于《標的股權資產評估報告》所確定的標的資產的評估價值，為504億元。

自從360在2016年7月宣布完成私有化交易，從美國紐交所摘牌之后，360回歸A股方案，成為了業界關注的焦點。現在，終見曙光。在深夜，周鴻祎發了微信，感謝自己仍在奮斗的團隊。

而對于周鴻祎來說，七年前的那一天同樣是個不眠之夜。2010年11月3日，“3Q大戰”全面白熱化。

猶記得那一天，全國的QQ用戶都收到了這樣的彈窗信息：

騰訊QQ和360安全衛士互不兼容。騰訊作出了“最艱難的決定”——要求用戶在360安全衛士與QQ之間必須作出選擇，要么留360安全衛士，要么留QQ。史無前例的“二選一”，一時間，業界一片沸騰。盡管，之后，在工信部的調停下，3Q大戰宣告結束，但是，這對騰訊和360兩家公司的影響，都是巨大的。

這成為了騰訊“封閉”和“開放”的分水嶺。經過了一番從上至下的反思后，次年6月，騰訊舉辦“開放大會”，承諾提供開放平臺，和開發者一起共享市場。從2012年開始，馬化騰每年都會在開放平臺上，給合作伙伴寫一封信。

而3Q大戰的第二年，360攜高漲的人氣赴美上市，一度成為資本市場的寵兒，也為360接下來的擴張打下基礎。

在周鴻祎的心目中，這始終是360曾經面對的一個巨大的節點。當面對國內科技公司在海外價值被嚴重低估時，360也順應了當時的退市潮，決定回歸A股。周鴻祎在自己的微博里曾回顧360那些特別的日子，“公司創業初期、3Q大戰、美國上市、美國退市”，同時并列其中。

因此，選擇在3Q大戰七周年的這一天，曝光360回歸A股方案，周鴻祎也許別有深意。這場角力，對兩家公司，對整個國內的互聯網競爭，都影響深遠。細看老周對這件事情的反思，對現今業內的每一家公司，也都是頗具意義。

正如周鴻祎在《顛覆者：周鴻祎自傳》一書中所言：“雖然互聯網創業者可能永遠不會遇到像薩利機長一樣的極端狀況，但是我依然感覺它們冥冥之中有某種共通之處。那共通之處就是——人們如何在沒有前車之鑒的判例中進行決策，又如何在泰山壓頂般的壓力之下做出最優的判斷。對于創業者來說，每一天都是壓力測試。”

“……絕無僅有的‘3Q’大戰波及了數億網民，‘二選一’的決策讓互聯網開放的精神第一次受到了考問，也讓中國互聯網經歷了一次前所未有的反思。而在這次危機當中，我也最鮮明地感受到了那種絕處逢生的境地。”

以下節選自磨鐵圖書的新書《顛覆者：周鴻祎自傳》，創業家&i黑馬獲授權首發。

“3Q”大戰對于 360和騰訊來說，都是一場難忘的商業大戰。這里面充滿了廝殺與憤怒，充滿了沖動和決絕，而結束之后，硝煙逐漸散去，一切的反思和糾正才慢慢地開始。

深層次的反思讓企業開始發生變化，而一切的后果也慢慢地顯現出來。

我喜歡納西姆·尼古拉斯·塔勒布的《反脆弱》里面的描述和理論。塔勒布的想法是，如果我們能夠掌握反脆弱的機制，那么我們就具備了從隨機、波動和無序中獲益的能力，在外部環境不斷地變化、沖擊中，使得我們自身變得更加強大。

他說，正如人體骨骼在負重和壓力下反而會越發強壯，謠言和暴動在遏制和鎮壓下反而愈演愈烈一樣，我們生活中的許許多多事物也會從壓力、混亂、波動和動蕩中受益。

塔勒布在《反脆弱》一書中所定義的“反脆弱性”，是那些不僅能從混亂和波動中受益，而且需要這種混亂和波動才能維持生存和實現繁榮的事物的特性。

事實證明，在一場史無前例的大戰之后，就是史無前例的反思。這種反思最終對中國互聯網的生態環境起了至關重要的作用，“3Q”大戰也許就是一個企業從混亂和波動中受益的經典案例。

當然，騰訊從來不“脆弱”，但是“3Q”大戰對于兩家企業都是某種歷史的節點，經歷過當時的風波和巨浪，這種考驗不可能不留下某種痕跡。時過境遷，現在冷靜客觀地看一下，當時兩家公司的激烈碰撞都是出于本能，也都不成熟。360這邊沒有深思熟慮，騰訊也沒有深思熟慮。但是今天，進行反思過后的騰訊，已經變得前所未有地強大。

以前，確實每一個做客戶端軟件的企業都害怕騰訊。我曾經和李學凌在廣東討論，大家都心知肚明騰訊對每一個做客戶端的企業造成的潛在威脅，每個人都覺得騰訊是一把劍。當時騰訊并沒有做生態的概念，做的是一個一個的產品，它是鯊魚，別的互聯網公司都是小魚。鯊魚總是要吃小魚，直到趕盡殺絕。

經過了這場風波，騰訊展開了反思，邀請專家做了很多次“診斷騰訊”的研討會。可以看出，騰訊是真心希望結束大魚吃小魚的狀態，為未來的企業制定下更加開放的戰略。“診斷騰訊”最早從 2011年 2月底開始舉辦，共有 10場，歷時一個多月。

專家在“診斷騰訊”的會上各抒己見，正望咨詢總裁兼首席分析師呂伯望說，騰訊應從“開放平臺”和“輸出文化”兩方面解決問題。任何應用、服務不是非要自己單獨做，可以和別人聯手，兼并、收購也是一種辦法。“騰訊不應該扼殺創新，而是要鼓勵創新，培育那些有創新思想卻沒有資金和資源的人。”

說實話，這是我最敬佩騰訊的地方，它并非只是形而上地做樣子、擺架子，而是抱著一個真正優秀的民營企業和互聯網企業的心態，去學習、去調整、去做真正的改變。

騰訊變得更加開放，它變成了一個平臺，變成了容納眾多小魚的海洋，也變成了一個更加強大、更令人尊重的企業。今天，它的規模早已讓人望塵莫及，而 360很多產品的入口也使用微信賬號登錄。

從“3Q”大戰開始，騰訊開始反思過去的商業模式，逐漸由自建網絡帝國的模式，過渡為通過收購、投資和兼并方式構建以騰訊為核心的產業生態圈這一商業模式。

馬化騰曾經這樣評論“3Q”大戰：“我把‘3Q’大戰視為一次積極事件，它讓我們很多潛在的問題提前暴露出來，這就像地震，通過不斷擠壓讓危機爆發出來。”

此后，阿里、新浪等眾多中國互聯網公司紛紛宣布實施開放平臺策略，中國互聯網就像久旱逢甘霖一般，大踏步地進入開放時代，2011年因而被譽為中國互聯網的“開放元年”。

災難往往意味著重生。馬化騰曾經在一封內部信中寫道：“如果沒有對手的發難我們可能不會有這么多的痛苦、不會有這么多的反思。未來某一天，當我們走上一個新高度的時候，我們要感謝今天的對手給予我們的磨礪。”

對于 360來說，這一戰我們受傷很重。雖然在輿論上我們暫時贏得了民意，也一度通過戰役讓更多的用戶知道了 360。但是，我們被迫迎戰，涉險過關，其實只是讓 360幸存下來。我們毫無疑問給外界留下了“刺頭青”和“非常好戰”的印象，這對公司的品牌形象肯定不是一件很好的事情。事后，我們在公關上遭遇了系統性抹黑，在其他關系方面也遭遇了一些壓力。

而我也成了知名的“紅衣大炮”，成為一個知名的“斗士”。到今天，我也已經開始反思自己的一些做法。隨著時間的流逝，我不會像以往那樣在公關方面“肆意妄為”了，我希望給 360一個和平發展的環境。

其實看了《反脆弱》后，我更加感同身受。外來刺激可以激發強大的自愈能力。一件壞事可以慢慢地轉化為激發整個互聯網生態健康發展的好事，而一件短期看起來的好事也可能不知不覺地影響著未來。到今天，騰訊是我可望而不可即以及非常尊敬的一個對手。而 360還要在安全領域繼續做大做強，同時在新的領域不斷嘗試。

“3Q”大戰是我畢生難忘的一場戰役，那種出生入死的感受至今讓我記憶猶新。盡管作為創業者，我出道算早的，經歷的江湖風雨也算多的，但是正如《創業維艱》的作者本·霍洛維茨所說的那樣，我所感覺到的，即使企業在每天長大，那種創業的艱難感，或者企業起死回生感總是揮之不去。

本·霍洛維茨在接受《財富》雜志的采訪時說：“創業就像是搏擊，不僅是因為要不停地痛擊你的對手。創業艱辛而孤獨，需要持續不斷地集中注意力。無論你做得多好，你都必須時刻準備又一次出拳打擊。在搏擊中，你被打了，感到痛苦不堪，然后你坐在場邊，等腎上腺素消失以后，你才真切感受到那疼痛，然后，你要再去打下一回合。”

我的感受正是如此。