看山是山，看山不是山，看山還是山。這是一句講述人生境界的禪機妙語，描述了三種不同的境界。在當下，作為綜合類電商平臺的天貓和京東，也通過其百萬“便利店”構想踏上了領悟“禪機”的道路。

在數月前，京東和阿里先后提出了自己的百萬“便利店”（夫妻店、煙酒店、連鎖便利店等）構想，到目前，已有了實質性的行動。在“新零售”概念剛提出即泛濫的當下，兩大電商平臺從傳統的B2C業務，大力拓展對準“便利店”的B2B業務，欲構建“千店千面”到“千店一面”再到“千店千面”的轉變。然而，在戰略的制定和施行當中，厘清為什么和怎么辦才是最重要的。

兩問題，弄清為什么是“便利店”這類“B端”

不管任何公司企業，在制定戰略前肯定都有著相關考量。特別是對于大企業，關乎企業未來的大戰略更是重中之重。想要知道百萬“便利店”的戰略從何而來，需要弄明白兩個問題。

1為什么大力拓展B2B業務？
從大方向上看，首先需要弄清的是，為什么從傳統的注重“C端”業務轉而大力拓展“B端”？

以酒類垂直電商酒仙網為例。以2014年9月上線的 “中釀酒團購”為依托，酒仙網開始了由B2C到B2B的轉型。據酒仙網在主動退出新三板前的最后一份財報顯示： 2016年上半年，以12.07億元的營收繼續領跑酒類電商，而其重點布局的B2B領域，更是以半年4.46億元營收，超過200%的增長，持續領跑行業，并大幅提升了酒仙網公司的整體盈利水平，成為財報披露的最大看點。

“超過200%的增長”、“大幅提升盈利水平”，相信這就是B2B業務的最大誘人之處。同時，加上以前的B2C業務，直接“干掉”了經銷和零售兩大環節，遇到的阻力可想而知。而如果是B2B業務，那么零售環節被保留，至需要對經銷商這一個環節進行調整，從而面臨的阻力也將大幅減少。相信這些原因共同促使了天貓和京東都將下一步棋放在“B端”。

2為什么是“便利店”這一類型的“B端”？
不僅僅是電商在瞄準“B端”，酒類巨頭茅臺、五糧液、洋河、瀘州老窖、水井坊等等，都在“B端”有著相應的戰略規劃。那么，為什么是“便利店”這一類型的“B端”？

首先弄清楚，這里所說的“便利店”，不僅僅是連鎖類型的便利店，還包括夫妻店、煙酒店等。

首先，這類“B端”最能賣貨。以酒類行業來看，一方面，餐飲終端自帶酒水增多，且費用過高；加上禁酒令及反腐的深入，餐飲“飲酒量”下滑。另一方面，名煙名酒店不僅輻射周邊餐飲，而且有很強的團購及特通能力。最后，名煙名酒店在消費者心目中有很強的品質背書能力，而老板本身是很好的導購及品酒師。這幾點使得能夠出貨的渠道，在向夫妻店和煙酒店這類型的小店集中。

同時，這類“B端”增長快、市場大。以連鎖便利店為例，根據《2016～2021年中國便利店行業市場前瞻與投資戰略規劃分析報告》數據顯示，2016年中國連鎖品牌化便利店門店數達到9.8萬家，同比增長9%；市場規模達1334億元，同比增長13%。便利店在開店數量及同店銷售雙雙快速增長。

“千店一面”與“千店千面”的毫厘之差，卻面臨兩挑戰

在弄清上兩個問題之后，就知道了為什么大家都在爭搶“B端”了。但是，在清楚地認識和理想的效果之間，還隔著巨大的鴻溝，最重要的是面臨著兩項挑戰。

1如何保證“千店一面”的“一面”就是你？
不管是天貓，還是京東，在整合“便利店”的過程當中，都選擇了從“千店千面”到“千店一面”的轉變。而其中最為明顯的也就是店招的統一。

天貓小店的改造主要是四部分，門口店招，新天貓零食貨架，包子、關東煮等鮮食，還有POS機，據說以后還有其他服務。據一店主介紹，現在最招人的就是門口的這個天貓電子屏。在京東方面，同樣也是店招、POS機系統的改造，同時也有京東產品展示區（可選，展示區可提傭金）。

通過這樣的改造，是的原來的“千店千面”變身成為“千店一面”。但是，這其中有一個巨大的挑戰，那就是硬件的改造很容易被模仿，“你行它也行”。

就像酒業搶奪餐飲渠道是一樣的。你能花錢讓這家店換上你的店招，我就能花兩倍的錢讓他換上我的店招。雖說，爭奪餐飲店的高峰已經過去，但是在競爭激烈的安徽地區，這樣的事情還是會不時發生。

所以說硬件改造不難，難的是正是因為“改頭換面”太容易了，你能換，別人也能換。今天你換，明天換個主繼續換。如何保證“千面”變“一面”后，這“一面”是屬于你的“面”非常重要，這是面臨的第一個大挑戰。

2做到“千店一面”后如何再回歸“千店千面”？
想要確保硬件上的“一面”是你所想要看到的“一面”，那么就必須要在軟件上下功夫。真正的競爭力是來自于高效的模式、更高的盈利能力、更便捷的服務等等。所以這就涉及到了第二個挑戰：如何讓“千店一面”的各類“便利店”擁有自身的特點，在“千店一面”的基礎上實現內在的“千店千面”，實現高回報。

在上圖的加盟項目對比當中，加盟地區、加盟條件、所需費用、供貨范圍、供貨來源、供貨價格等這些都是其他平臺也能夠做到的。這也就是“硬件”條件，是極其容易被復制的，只有在“軟件”上下功夫才能使得模式不被簡單復制。

而想要每家店都有自身的特色，因地制宜的盈利，著同樣需要各種“軟件”的支撐。在此時，品牌影響、營銷策略、后續支持等等軟實力對各平臺來說，就顯得尤為重要，這才是他們真正的核心競爭力所在。

品牌營銷和后續支持這才是大平臺最核心的資源，而針對不同地區、不同店家，所采用的不同營銷策略，這是使得“千店一面”再次成為“千店千面”的關鍵之一。

“千店一面”再到“千店千面”面臨七難關

那么，想要讓“千店一面”的各種“便利店”順利的再次過渡到“千店千面”究竟要解決哪些難關，要怎么做才能順利完成這一挑戰？
第一、經銷商的利益協調難關。無論是京東的平臺或者阿里的自營B2B，都會對現有的經銷商市場產生相當程度的吞噬。
第二、品牌商的渠道改變難關。品牌商現有的經銷渠道，都是花費了巨額資金人力成本及時間成本才建立起來的，如果既有渠道一直維持盈利，相信大部分廠家是沒有太大動力去更換新的渠道或者模式。
第三、價格優勢難關。盡管天貓和京東都宣揚得益于自己的強大供應鏈體系，能夠提供給小店有競爭力的商品價格，但事實上從某些城市的B2B市場調查來看卻并非如此。
第四、供應鏈服務難關。影響小店店主選擇進貨渠道的第二大要素是服務。供應鏈的快速送貨與反應能力、服務能力以及地推能力恰恰是各級經銷商所最擅長的。
第五、物流成本降低難關。無論阿里的三級倉儲或京東的兩級倉儲物流模式，如果其訂單密度及金額無法達到一定量級，那么其物流成本也肯定就很難降低。
第六、翻牌小店管理難關。三到五線城市及農村市場并不是好啃的骨頭，秩序相對雜亂，與一二線城市的成熟市場截然不同。
第七、為小店賦能難關。那些在一二線城市被大家關注甚多的大數據、智能化、線上線下聯動部分，在三線到五線和農村市場里面，很難引起小店主的深度共鳴。

只有弄清楚上文的兩問題與兩挑戰后，順利解決這七大難關才有可能真正的從“千店千面”到“千店一面”階段，進入到最后的“千店千面”階段，也就是看山還是山的禪意境界。