消費者利益位居第一

    　如果讓酒企從代理（經銷）商或消費者中任選其一，相信很多生產商會選擇前者。因為相對于市場來說，來自經銷商的利益驅動更為直接。因此，在殘酷的招商大戰中，絕大多數產品被迫走向了市場低價位、讓利大空間、產品低品質的現狀。試想，經銷商拿到這樣的產品，怎么可能做長線呢？

    　曾有人一針見血地指出：招商會不是產品大戰，而是策劃大戰；招商不是構建營銷網絡的步驟，而是圈錢的手段。經銷商面對這些陷阱，表面上是在選擇產品，實際上是在選擇概念。畢竟，一個概念新穎、利潤豐厚的產品“好忽悠”市場。

    　而古貝春酒業認為，生產商、經銷商和消費者是一個相互依存的生物鏈。其中，生產商在規范市場行為方面負有不可推卸的主導責任。正因為古貝春具有這樣的“責任意識”，才會出現“招商不火、市場火”的奇特現象。

    　筆者認為，廠家把消費者的利益放在第一位，最終就是把經銷商的利益放在了第一位。一個理性的經銷商，能否接受一個產品，應先從消費者的角度看這一產品是否有接受的理由。當然，是否接受一個新品的經銷代理權，還有其它許多因素，如經銷商本人對產品的喜好、對市場的判斷、資金實力、運營能力和廠家的談判心理感受、廠家的支持力度及承諾表現，等等。

    　那么，經銷商到底關心什么呢？

    　筆者認為，無外乎以下幾個方面：1.產品要好；2.利潤空間較大；3.投資和風險要小；4.政策支持要好；5.退換貨制度合理；6.招商企業有實力；7.招商企業信譽好；8.有成功的營銷模式可以復制；9.后續服務、培訓、物流等有保障。

    　通過以上幾點，我們初步了解了經銷商的想法。如果有效地針對他們的想法，一項一項分解、落實，自然會贏得經銷商的忠誠。

　　構筑戰略渠道聯盟

    　目前，釀酒生產企業已逼近終端，其自建的營銷體系與面向終端的扁平化渠道模式，剝奪了經銷商的生存空間。致使經銷商所面臨的壓力和挑戰與日劇增；而廠家自建營銷體系，亦面臨許多繁瑣的日常管理問題。因此，企業區域市場的開拓還是需要經銷商的通力配合。

    　從市場運作的角度看，廠家應與經銷商深度合作，以追求長期利益為指導思想，突破與經銷商的買賣關系，構建緊密型經銷商網絡體系，將其建設成為準縱向一體化的銷售渠道，構筑戰略渠道聯盟。這樣可以使兩from:cnwinenews.com者構筑成協同運作的供應鏈，通過扮演不同的角色，降低用戶的TCO（Total Cost of Ownership），即從購買產品到產品消費掉所花費的總成本，從而獲得競爭優勢，贏得戰略區域市場。

    　其實，構建新型廠商關系就是要構筑戰略合作伙伴型。但戰略渠道聯盟的構筑，就一定會成為廠商深度合作的金光大道嗎？

    　古貝春酒業認為，構筑戰略渠道聯盟完全可以成為廠商深度合作的金光大道。但廠家必須通過有效管理，來營造良好的渠道氛圍，降低渠道的沖突。在營造一個競爭而非沖突的渠道氛圍基礎上，廠家的銷售人員應該致力于協助經銷商發展銷售網絡，并協助經銷商開展各類促銷活動，以提高其銷售業績。在協作過程中，廠家必須致力于經銷商能力的提升。例如廠家可以通過為經銷商提供各種培訓、指導和咨詢，來提高經銷商的銷售和經營能力，讓經銷商可以持續獲得良好的銷售業績，這也是廠家構筑戰略渠道聯盟的重要手段。

　　誠信是雙贏的基石

    　信用，是企業的生命，是企業的生存和發展之本。凡是成功的企業，無一不是以誠信為本。

    　海爾集團的“真誠到永遠”，雪馳集團的“人誠品真”……這些企業之所以能夠在市場競爭中不斷贏得客戶，就因為他們時刻以“誠信”為根基。

    　據筆者了解，古貝春系列產品自上市以來從沒出現過竄貨現象，經銷商紛紛表示跟著古貝春酒業做市場心里踏實。

    　濟南古貝春代理商，在短短兩年的時間內便讓“古貝春”成為濟南的知名品牌，年銷售額過千萬元，他們接著又代理了濟寧市場。

    　許多人會認為這是一個資金實力都比較雄厚的經銷商，但其實，他們最初代理古貝春時只有十幾萬元，前期運作時，由于資金緊張提貨批量小，時常斷貨發快遞救急。像這樣因運作古貝春一夜致富的經銷商不在少數！

    　古貝春的市場為什么成功率比較高呢？這得歸功于他們誠信的市場策略。

    　對很多公司來說，簽約、提貨幾乎標志著招商任務的完成。而古貝春酒業卻只把市場盈利作為考核招商成功的標志。

    　有的經銷商在操盤上不得要領，有的圈外人想涉足酒類產品……古貝春都是專門派營銷人員輔導，在進行市場診斷后，制定出有針對性的市場支持方案，必要時，還專門派銷售骨干和策劃骨干階段性地入駐經銷商市場，幫助他們完成市場啟動或營銷模式轉型。