2012年1月11日下午 由清華大學(xué)五道口金融學(xué)院舉辦，主題為“金融創(chuàng)新與產(chǎn)融結(jié)合”的金融家論壇在深圳瑞吉酒店舉辦。圖為華潤(rùn)(集團(tuán))有限公司董事長(zhǎng)宋林發(fā)言。
　　以下為發(fā)言全文：
　　宋林：首先感謝主持人，給我一個(gè)機(jī)會(huì)在這里分享一下華潤(rùn)在過(guò)去今年在產(chǎn)融方面的一些探索。我今天在這里把華潤(rùn)過(guò)去幾年在產(chǎn)業(yè)方面的一些探索跟大家交流一下。大家都知道過(guò)去幾年華潤(rùn)在改革開(kāi)放發(fā)展以后，迅速?gòu)囊粋€(gè)貿(mào)易公司轉(zhuǎn)向一個(gè)多元化的實(shí)業(yè)集團(tuán)，到去年年底華潤(rùn)的營(yíng)業(yè)額已經(jīng)突破了4100億，我們總資產(chǎn)規(guī)模已經(jīng)達(dá)到了9100億，我們?nèi)ツ甑睦麧?rùn)差不多要超過(guò)400億。為什么華潤(rùn)集團(tuán)會(huì)想到產(chǎn)融結(jié)合的概念？其實(shí)在過(guò)去幾年華潤(rùn)是一個(gè)非常多元化的企業(yè)，我們的行業(yè)結(jié)構(gòu)既有消費(fèi)品，有零售、有飲料，同時(shí)我們也有資源、電力、華潤(rùn)地產(chǎn)、燃?xì)膺@些行業(yè)。大部分華潤(rùn)產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)是B2C跟B2B的，而近幾年華潤(rùn)向B2C業(yè)務(wù)開(kāi)始成長(zhǎng)，差不多B2C的營(yíng)業(yè)額已經(jīng)超過(guò)了差不多3000億，從營(yíng)業(yè)額本身可以看到華潤(rùn)每年差不多要服務(wù)12億的零售客戶(hù)，我們差不多有500家的管網(wǎng)燃?xì)夥?wù)我們的家庭。我們研究這些客戶(hù)幾乎都差不多要金融產(chǎn)品的客戶(hù)。
　　第二，除了B2C業(yè)務(wù)以外，我們有很多機(jī)構(gòu)客戶(hù)，像地產(chǎn)的建筑商、設(shè)備供應(yīng)商，像我們的電力，有它的設(shè)備供應(yīng)商，有它的煤炭供應(yīng)商，像我們的醫(yī)藥，我們的這些水泥業(yè)務(wù)，都有非常多的，很多的機(jī)構(gòu)客戶(hù)在跟著華潤(rùn)的業(yè)務(wù)成長(zhǎng)而成長(zhǎng)，這是一個(gè)思考。
　　第二個(gè)思考，從華潤(rùn)集團(tuán)來(lái)講雖然規(guī)模很大，但是從內(nèi)部的管理產(chǎn)業(yè)鏈來(lái)講，我們一直試圖希望在華潤(rùn)集團(tuán)本身能有一個(gè)商業(yè)模式。華潤(rùn)集團(tuán)又不希望成為一個(gè)官僚機(jī)構(gòu)，我們希望華潤(rùn)集團(tuán)總部能不能基于它的已經(jīng)存在的這些市場(chǎng)的，有市場(chǎng)地位的，經(jīng)濟(jì)能夠有一些商業(yè)模式的探索。那這個(gè)在05年，我們就做了一次內(nèi)部的戰(zhàn)略的一個(gè)討論，華潤(rùn)集團(tuán)怎么賺錢(qián)？在這兩個(gè)問(wèn)題的思考下，所以我們?cè)谀菚r(shí)候就大膽的提出來(lái)，05年我們提出來(lái)產(chǎn)業(yè)結(jié)合，華潤(rùn)集團(tuán)總部努力打造成價(jià)值創(chuàng)造總部。大家知道特別像央企這種機(jī)構(gòu)特別容易成為官僚管控的機(jī)構(gòu)，那如何挖掘多元化產(chǎn)業(yè)的總部呢？我們提出來(lái)產(chǎn)融結(jié)合是華潤(rùn)集團(tuán)它可能創(chuàng)造出來(lái)和挖掘出來(lái)的產(chǎn)融結(jié)合的這么一個(gè)商業(yè)模式。而形成對(duì)下面的利潤(rùn)中心發(fā)展的這么一個(gè)商業(yè)模式。
　　所以從那個(gè)時(shí)候，我們基本上走了兩條路，第一條路就是集團(tuán)總部的所謂的孵化的職能，這個(gè)孵化職能大家在現(xiàn)場(chǎng)，可能有很多同學(xué)做基金的，屬于孵化基金，這是一個(gè)非常典型的，總部可以為利潤(rùn)中心創(chuàng)造價(jià)值的一個(gè)模式。比如說(shuō)我們過(guò)去華潤(rùn)置地，大家都知道過(guò)去華潤(rùn)置地成長(zhǎng)的速度比較慢，05年的時(shí)候整個(gè)資產(chǎn)的市值才20個(gè)億，我們調(diào)整了以后跟集團(tuán)之間產(chǎn)生了一個(gè)孵化的模式，比如說(shuō)先買(mǎi)地，有一些付款周期比較短，開(kāi)發(fā)時(shí)間比較長(zhǎng)，資產(chǎn)回籠比較慢的這種土地華潤(rùn)集團(tuán)先買(mǎi)下來(lái)。買(mǎi)下來(lái)以后，利用華潤(rùn)集團(tuán)的辦公室進(jìn)行孵化，一年以后土地征地都做完了，該賣(mài)房子的時(shí)候，就可以換股票換現(xiàn)金，這是一種孵化模式。
　　這種孵化模式的核心掌握兩條，第一條就是對(duì)未來(lái)市場(chǎng)的判斷；第二條，兩個(gè)平臺(tái)，上市公司平臺(tái)跟集團(tuán)總部的所謂的資金成本是一個(gè)概括。所以這兩點(diǎn)呢，構(gòu)成了孵化的這種可能性。
　　第二個(gè)，像華潤(rùn)萬(wàn)家是現(xiàn)在中國(guó)最大的零售超市，門(mén)店也超過(guò)4千多個(gè)，當(dāng)年天津的家世界出現(xiàn)了一些問(wèn)題，這個(gè)企業(yè)虧了5億多。怎么辦？如果放在上市公司去買(mǎi)的話(huà)會(huì)對(duì)上市公司有一個(gè)損傷，我們公司買(mǎi)下來(lái)，集團(tuán)買(mǎi)下來(lái)。同樣，管理權(quán)依然是華潤(rùn)萬(wàn)家在管理，買(mǎi)下來(lái)以后對(duì)上市公司沒(méi)有影響，買(mǎi)下來(lái)之后大概兩年時(shí)間扭虧為盈，三年賺三個(gè)億，然后用三個(gè)億的價(jià)值再注入到里面去。差不多過(guò)去集團(tuán)對(duì)華潤(rùn)置地差不多，整個(gè)孵化的金額超過(guò)1000億，當(dāng)然華潤(rùn)集團(tuán)算一算，加上股票金額和現(xiàn)金收益超過(guò)300億，僅僅是一條孵化。
　　這個(gè)孵化，在華潤(rùn)集團(tuán)整個(gè)的業(yè)務(wù)價(jià)值鏈里面，跟我們的實(shí)體經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生了一個(gè)非常有效的互補(bǔ)。當(dāng)然，這種孵化有一個(gè)前提，就是我們的證券市場(chǎng)必須是高效的，華潤(rùn)在香港上市，我們是紅籌，所以在香港上市這種作用是非常容易發(fā)揮出來(lái)的，目前在A股這種孵化作用不容易做到，因?yàn)楸O(jiān)管的蒸發(fā)，關(guān)聯(lián)交易之間的一些具體的審批會(huì)麻煩一點(diǎn)。但是從這種孵化模式本身的邏輯探索是成立的華潤(rùn)集團(tuán)董事長(zhǎng)宋林：產(chǎn)融結(jié)合的華潤(rùn)實(shí)踐 1-16