宋林，華潤集團有限公司董事長。
　　華潤集團迄今已有超過七十年的歷史。十年前，我們還主要局限在綜合性貿易領域，現已發展成為一家以實業為基礎的大型多元化企業集團。與2001年相比，2011年華潤的營業額增長了9倍，利潤總額增長16.2倍，總資產增長12倍，在全球《財富》500強中排名第233位，企業規模與實力與日俱增。
　　這些年，華潤通過自身不斷的實踐、反思與總結，摸索出了一種頗具自身特色的多元化企業集團產業發展模式“孵化注資”，并通過這一模式，成功實現了華潤在主營行業的迅速擴張，及股東、上市公司利益的共同最大化。
　　概括而言，這一模式是通過充分發揮多元化集團在財務、資源、品牌、管理等方面的優勢，在整體戰略規劃指引下，獨自或聯合PE共同為上市公司并購暫不具備盈利能力但具有發展潛力的項目，或投入資金為上市公司拓展新興市場、發展新業務。在孵化過程中由上市公司負責具體運營和管理，待項目培育成熟并具備一定盈利能力或新業務具備規模化生產條件后，再由集團注入上市公司。其核心則在于，多元化企業集團充分發揮自身優勢，利用資本市場，做大做強主營行業，實現與控股上市公司的協同共贏。
　　回到1999年，當時為了整合集團零售業務資產，同時扶助下屬上市公司華潤創業（00291.HK）零售消費品業務的發展，集團將香港的零售業務及投資物業注入華潤創業，注資總值達27.2億港元。注資完成后，華潤創業股票的每股凈資產值由5.81港元上升至7.08港元，增幅約22%。通過這次注資，華潤集團收取了13.6億港元現金、1.13億股華潤創業股份。應該說，這次的注資行為主要是為了利用上市公司盤活不良資產，與主業的發展戰略聯系并不緊密。但這次無心插柳的嘗試并沒有隨著時間的推移湮沒在華潤發展的歷史過程中，而是成為一個開始，并逐漸演變成一種全新的、帶有華潤特色的產業發展模式，在這種模式下，華潤集團向業界和投資者充分展示了自己“產業孵化”的能力。
　　2001年是華潤發展歷史上的一個重要轉折點。在一段相對盲目的擴張轉型期之后，高層開始深刻反思，認真探尋華潤未來的發展之路。通過連續5次的高層研討，我們群策群力、集思廣益，提出了“再造一個華潤”的戰略目標，華潤進入以戰略為導向的實業化迅猛發展階段，致力于打造主營行業競爭力和領導地位，實現股東價值和員工價值最大化。
　　這期間，集團更加重視解決上市公司融資能力弱、業務發展風險大等問題，對“孵化注資”的使用越來越頻繁，手段也越來越嫻熟。以華潤置地（01109.HK）為例，2005年到2008年，集團分4次合計向其注入了197億元的物業和地產項目，土地1445萬平方米。集團土地儲備和資產的注入，不僅全面提升了華潤置地的財務指標，為其在資本市場上的進一步融資打下了良好基礎，同時，其總資產和凈資產迅速提升也為之帶來了更高的資信評價，為進一步的銀團融資創造了條件。通過這種“孵化注資”手段，借用集團雄厚的資源和實力，華潤置地得以以快速增長的經營指標表現進入行業領先的企業陣營。而作為大股東，華潤集團一方面通過提高在上市公司中的應占市值，實現了股東價值的增值，另一方面通過“孵化”項目增值，亦獲取合理的特殊收益。
　　2008年以后，為實現集團主營業務盡快確立行業領導地位的目標，華潤集團對“孵化注資”模式運用得更加普遍和純熟。從進入一個領域開始，就嚴格遵循產業培育、資產上市、母公司孵化、注資套現、孵化再發展的路徑做強做大主業。華潤集團在旗下幾家上市公司的發展壯大過程中頻頻使用“孵化注資”，集團累計向上市公司注資642億港元，使上市公司的業務在注資后得到極大促進，股價及市值也得到了大幅提升。“孵化注資”逐漸演化成為華潤集團在資本市場的絕技。值得一提的是，這期間華潤的港資背景也起到了重要的橋梁和紐帶作用。一邊開拓香港的資本市場，一邊大力發展內地企業，不斷拓寬國際資本流回內地實體產業的渠道，再依靠整合改造之后企業的良好業績表現，取得國際資本市場的進一步信任，將國際資本源源不斷地引入內地市場，形成一個卓有成效的良性循環。
　　通過這些年的實踐，華潤集團對“孵化注資”模式的理解逐漸深化，從一種單純的資本運營手段上升為一種多元化企業集團的產業發展模式。通過這種“孵化注資”的發展模式，我們成功建立起一個以資本市場為基礎的華潤集團價值管理體系，在戰略導向下，圍繞控股股東與上市公司的資本運營，迅速做大做強主營行業，實現了控股股東與控股上市公司的互利共贏。華潤董事長宋林：“孵化注資”再造華潤  12-28