寧高寧將行動(dòng)學(xué)習(xí)方法從華潤帶到了中糧 12-21

2003年，華潤集團(tuán)旗下的地產(chǎn)業(yè)上市公司華潤置地正經(jīng)歷著低谷，香港股價(jià)跌至了0.8~0.9港元，而其北京公司面臨更慘痛的狀況，一些身居要職的高管離職，群龍無首，企業(yè)人心渙散。
    如何救華潤置地？曾在華潤集團(tuán)擔(dān)任培訓(xùn)部副總監(jiān)的王丹記得，把行動(dòng)學(xué)習(xí)引入中國的國家行政學(xué)院副院長陳偉蘭，2003年11月也把這個(gè)工具方法引入華潤，才使得華潤置地北京公司實(shí)現(xiàn)了業(yè)績的突破結(jié)合和領(lǐng)導(dǎo)力提升，以及團(tuán)隊(duì)和文化的融合。
    “它是推動(dòng)企業(yè)管理創(chuàng)新的高效工具。”華東理工大學(xué)商學(xué)院院長吳柏均對(duì)《第一財(cái)經(jīng)日報(bào)》分析。
    變革利器
    行動(dòng)學(xué)習(xí)首先要找到一個(gè)典型的、復(fù)雜的難題，而且是重要、緊急的。王丹記得，當(dāng)時(shí)華潤置地正面臨著這樣的難題：怎樣突破地產(chǎn)行業(yè)的上市速度？同樣時(shí)間拿到地以后，華潤可能在其他公司房子上市一兩年以后才能上市，這種速度嚴(yán)重制約了華潤置地的發(fā)展。
    在行動(dòng)學(xué)習(xí)的分析原因過程中，大家找到了真正的癥結(jié)是產(chǎn)品定位不清晰，拿到地不知道干什么，于是做出了清晰的華潤產(chǎn)品定位模型和產(chǎn)品競爭戰(zhàn)略。這個(gè)項(xiàng)目此后大舉成功，為華潤置地帶來了巨大的業(yè)績突破。在經(jīng)驗(yàn)總結(jié)會(huì)上，華潤向214個(gè)經(jīng)理人宣講了行動(dòng)學(xué)習(xí)的理論方法。
    此后，華潤對(duì)行動(dòng)學(xué)習(xí)開始多點(diǎn)探索和全面推動(dòng)，煙臺(tái)華潤錦綸、無錫華潤燃?xì)鈁16.00 -1.60%]等各具特色、不同發(fā)展階段的下屬企業(yè)正式啟動(dòng)了行動(dòng)學(xué)習(xí)。這期間，華潤的并購整合層面也有了重大突破，一般而言企業(yè)并購容易，整合難，但華潤在并購整合方面非常有特色也有效果。“因?yàn)槿A潤并購以后第一件事情，是向并購公司中輸入行動(dòng)學(xué)習(xí)，是一個(gè)軟整合的策略。”王丹說。
    “目前華潤已進(jìn)入到運(yùn)用行動(dòng)學(xué)習(xí)的系統(tǒng)優(yōu)化階段，更加深入地做透做實(shí)。”王丹介紹，華潤的行動(dòng)學(xué)習(xí)有四條線，第一條是高層培訓(xùn)(高管論壇)，第二條是業(yè)績導(dǎo)向的行動(dòng)學(xué)習(xí)，第三條是領(lǐng)導(dǎo)力為導(dǎo)向的行動(dòng)學(xué)習(xí)，第四條是戰(zhàn)略執(zhí)行導(dǎo)向的行動(dòng)學(xué)習(xí)。
    以業(yè)績導(dǎo)向的行動(dòng)學(xué)習(xí)為例，一個(gè)典型的業(yè)績導(dǎo)向的行動(dòng)學(xué)習(xí)過程，包括擺癥狀、明確問題并確定目標(biāo)，自由討論原因，聚焦重要原因，把原因邏輯化、系統(tǒng)化，把原因按輕重緩急排隊(duì)，把原因轉(zhuǎn)化為子目標(biāo)、自由討論解決方案，對(duì)解決問題的過程進(jìn)行系統(tǒng)反思，評(píng)估并且確定解決方案，制定行動(dòng)計(jì)劃十步過程。
    轉(zhuǎn)型切入點(diǎn)
    除了華潤，行動(dòng)學(xué)習(xí)在另一家央企開展得如火如荼，是隨著華潤集團(tuán)總經(jīng)理寧高寧2005年被調(diào)往中糧集團(tuán)任董事長開始的。
    中糧集團(tuán)人力資源部培訓(xùn)部總經(jīng)理李金鑫記得，寧高寧剛到中糧時(shí)，曾全程主導(dǎo)一個(gè)長達(dá)四五天的戰(zhàn)略研討設(shè)計(jì)會(huì)，通過團(tuán)隊(duì)行動(dòng)學(xué)習(xí)的方式，將行業(yè)戰(zhàn)略、地域戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略、經(jīng)理人評(píng)價(jià)等問題一個(gè)一個(gè)導(dǎo)入、研討、呈現(xiàn)、點(diǎn)評(píng)，研究透徹，最后總結(jié)歸納形成了企業(yè)的戰(zhàn)略。“中糧現(xiàn)在很多的發(fā)展規(guī)劃基本上都是在這個(gè)會(huì)上確定的。”李金鑫說。
    上世紀(jì)90年代，中糧是一個(gè)“抓機(jī)會(huì)，但沒有什么戰(zhàn)略”的貿(mào)易公司，跟大多數(shù)的國企一樣什么賺錢投資什么。由于各個(gè)子公司在投資方面各自為政，中糧所投資的近千家公司中有些業(yè)務(wù)甚至是同業(yè)競爭或相互沖突的。
    寧高寧到中糧以后，就著手把中糧從一個(gè)機(jī)會(huì)性的、貿(mào)易性的公司轉(zhuǎn)型為一個(gè)真正產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營的、戰(zhàn)略比較清晰的產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營公司，并在2009年提出在產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營上更進(jìn)一步的“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略，這是一個(gè)非常難駕馭的轉(zhuǎn)變“工程”，不僅僅是業(yè)務(wù)的調(diào)整，還有整個(gè)商業(yè)模式、業(yè)務(wù)的構(gòu)成、組織架構(gòu)、管控模式，包括人的思維方式與企業(yè)文化。
    “寧高寧將行動(dòng)學(xué)習(xí)方法從華潤帶到了中糧，以此作為推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的最好切入點(diǎn)。” 李金鑫說，在中糧，這被稱作是“團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)”。他記得，寧高寧當(dāng)時(shí)強(qiáng)調(diào)“團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)是團(tuán)隊(duì)決策、建設(shè)，推動(dòng)人才發(fā)展和企業(yè)進(jìn)步的方法”。
    盡管過去8年，李金鑫對(duì)上述寧高寧主持的戰(zhàn)略研討仍印象深刻，因?yàn)樵趯幐邔庍M(jìn)入中糧前，幾乎所有的會(huì)議都是“領(lǐng)導(dǎo)講，我們聽著，然后表表決心”，但是寧高寧把行動(dòng)學(xué)習(xí)的形式引進(jìn)之后，就慢慢改變了企業(yè)工作、開會(huì)的方式。
    從那時(shí)到現(xiàn)在，中糧所有的轉(zhuǎn)型關(guān)頭的培訓(xùn)、工作方法，全都是用這種方式，從中糧的愿景、戰(zhàn)略、流程、領(lǐng)導(dǎo)力到管理語言、核心競爭力，再到品牌管理、渠道管理等都是采用這種方式，而寧高寧作為一把手常常親自做催化培訓(xùn)師。
    一個(gè)例子是在2010年時(shí)，中糧提出要全產(chǎn)業(yè)鏈，但當(dāng)時(shí)有很多B2B的大業(yè)務(wù)如米、面、油都是供給灣仔碼頭、康師傅等公司，這些大客戶管理是分散在各個(gè)業(yè)務(wù)部門，米、面、油各自對(duì)各自大客戶。
    為了形成集團(tuán)產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同優(yōu)勢，中糧成立了大客戶部，做的第一件事就是召開了大客戶培訓(xùn)研討會(huì)，參與者就是各個(gè)業(yè)務(wù)的大客戶管理的領(lǐng)導(dǎo)。會(huì)議上什么叫大客戶，有什么渠道，怎么管理，然后大客戶有什么標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)該怎么聯(lián)系，怎么協(xié)同，大客戶管理、分類再到中糧對(duì)客戶的管理方式、管理的策略等等，最后形成了整個(gè)中糧的大客戶管理的規(guī)劃。
    名詞解釋
    行動(dòng)學(xué)習(xí)是由英國曼徹斯特大學(xué)瑞文斯(Reg Revans)教授提出，從大約1945年起在英國的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域開始廣泛運(yùn)用，它是一個(gè)持續(xù)的、高度集中的小組學(xué)習(xí)過程，在小組學(xué)習(xí)的過程中，小組成員依靠相互幫助解決當(dāng)前面臨的實(shí)際問題——同時(shí)從中獲得提升。