跨越“千萬”，迎戰未來   青島啤酒

市場征戰如同逆水行船，不進則退。在大魚吃小魚、小魚吃蝦米的市場規則中，只有強者才能獨領風騷，獲得生存的權力和空間—成長、不斷地成長，是每個企業的動力，也是每個企業恒久的追求。
　　始建于1903年的青島啤酒（以下簡稱青啤），是中國第一家啤酒廠。依靠精湛的釀造工藝和爽凈細膩的口感，青啤深受消費者喜愛。通過回饋社會，青啤贏得了市場贊譽和業界威望。通過品牌營銷，青啤成為第一個走進國際市場的中國啤酒品牌。憑借海外上市，青啤更是積累了豐富的資本運作經驗。
　　走過第一個百年，銳意進取的青啤早已成為業界競相學習的典范。展望未來3年，青啤為自己定下了跨越1000萬千升銷售量的成長目標。
　　勇于變革，“雙輪驅動”
　　與白酒的分散化特征不同，啤酒行業的規模化已逐步顯現出來。青啤、雪花等一類企業正逐漸占據啤酒市場的大部分份額。
　　青啤總裁孫明波認為，啤酒行業的規模經濟特征比較明顯，所以作為啤酒企業，既要有投資回報，也要有規模支撐，兩者必須相輔相成。“企業的規模就是未來的回報，企業收益要不斷投入，才能夠獲得可持續的成長。”
　　“目前，國內啤酒市場基本上集中在幾大巨頭之下，市場集中度會越來越高，青啤必須要抓住整合機遇發展壯大，因此公司提出了3年銷售量達到1000萬千升的目標。”孫明波告訴記者。
　　3年1000萬千升的目標，不僅僅是對青啤銷售量的挑戰，其目標的實現，更是對青啤管理能力、盈利水平、營銷戰略、人才管理、技術水平等各方面的挑戰。孫明波介紹說，實現1000萬千升目標意味著青啤將具備全球啤酒行業影響力，具備了進入全球啤酒競爭決賽圈的資格。
　　“要實現1000萬千升目標，青啤在很多層面要不斷突圍。人才、管理是最基礎的，實現1000萬千升對青啤來講，最重要的就是變革。青啤一百多年的歷史，能夠保持長盛不衰的原因，就是青啤在不斷地變革。”孫明波說。
　　高速成長要求的是非凡的變革力。面對超常規速度的發展目標，不變革是絕對不能實現的。3年1000萬千升意味著青啤從現在開始，每年的發展速度都要超越10%，遠高于行業平均增長速度。面對如此超常規的增長速度，青啤提出要變革所有不適應快速發展的機制、制度和組織。
　　孫明波說，青啤跨越了百年歷史，沉浸在舊時榮耀中，難免會出現一些僵化的現象，不利于青啤實現整體利益。
　　然而，為了實現1000萬千升目標，青啤現在要變革的地方很多，但最重要的是規避短期行為，從激勵機制和組織機制入手，加大產銷協同的引導力度。
　　“只關注與自己有關的數據和指標是不行的。”孫明波說。為此，青啤改變了過去每年一考核的方法，將考核時間延長到3年，使營銷部門與制造工廠協同一致，妥善處理市場投入、利潤積累和產品制造之間的關系。青啤上上下下為實現1000萬千升目標，構建了一個責任、風險和收益共擔的價值共同體。
　　在產銷協同的基礎上，青啤還要繼續實施“雙輪驅動”戰略。
　　鍛造狼性團隊
　　1000萬千升目標是巨大的壓力，也是超強動力，而團隊力量則是贏得競爭的基礎。
　　青啤要將自己的營銷團隊打造成為啤酒行業最勇猛的狼性團隊。所謂的狼性團隊，就是要把青啤所有的經理從管理者轉變為經營者。
　　孫明波說：“所謂管理者，在青啤看來，就是完成他應達成的各項管理指標，比如效率多少、成本多少、質量指標等等。通過管理體系對這些指標定期回顧，評價各級管理者的業績。完成這些指標，雖然可以說是一個合格的乃至于優秀的管理者，但企業存在的目的并不是如此。企業存在的目的就是贏！就是通過戰勝對手實現股東價值、員工價值和社會價值。輸了，什么都談不上！作為經營者，他的使命就是要贏，就是要讓企業不斷地生存和發展！ 因此，管理指標要服務和服從于經營指標。”
　　因此，青啤打造狼性團隊，就是要不斷完善體系，把過去按部就班、按單操作、按預算運作的管理式團隊，打造成為能在市場上沖鋒陷陣、攻無不克、戰無不勝的鐵軍。這就要求管理團隊既熟讀兵法又不為兵法所困，既遵循預算又不被預算所束縛，面對復雜多變的市場環境，銳意進取，抓住機遇，一切為了贏。任何營銷戰略的實施都離不開經銷商的努力，在青啤看來，共盈、共贏、共榮才是長遠發展之道。共同實現、共同創造、共同迎接3年突破1000萬千升是青啤和經銷商的共同心愿。而做好規劃、加大投入、搶占市場則離不開活躍在一線的經銷商。
　　在青啤看來，具備狼性精神的經銷商，首先要有做好青啤萬年基業的信心。在孫明波看來，雖然青啤的利潤率比其他品類產品更高，但任何行業都有它的投入產出周期，因此要做好長久的準備，扎扎實實地打好市場基礎，才能獲得良好的可持續的回報。因此，好的經銷商首先要樹立做大、做強青啤的信心。
　　基于贏得未來的基礎，要敢于投入，特別是在未來3年內能夠毫不猶豫抓住時機投入，獲取收益，這種在機遇面前的敢于投入最能體現經銷商的狼性精神。
　　孫明波說：“不敢投入，就只能束手待斃，因為別人會搶占你的市場，所以青啤的狼性團隊體系，包括鼓勵經銷商奮勇拼搏，把握時機，開拓市場。”
　系統致勝
　　正如同生物學控制論，末梢神經的正常工作有賴于大腦神經的管理和支配，對于企業運營來說，局部靈活也有賴于大系統的控制和協調。青啤提出的“系統致勝”正是生物學控制論向企業運營方面的延伸。
　　孫明波說：“中國地域遼闊，省份、地區、市場不盡相同，如果力求打造一套適用于各地運營的大系統，是非常困難的。”
　　所以，要根據不同的市場環境，確定不同的系統和先鋒部隊。其中最關鍵的就是根據不同的市場情況，實現一體化管理和分權式管理與競爭環境的匹配，其核心是實事求是。
　　與時俱進，打造品牌形象
　　孫明波說：“很多人一談到國際化，就是指在國外有多少業務，好像中國不屬于國際的一部分。然而在我們看來，中國市場已經成為國際市場的一個重要組成部分。如果說啤酒行業在哪個地方最有生命力、發展潛力和投資吸引力，全球來看，唯有中國，這也是這么多的全球數一數二的跨國啤酒公司進入中國的原因。青啤現在面對的競爭對手已經是全球數一數二的了。如果青啤在中國市場能夠戰勝對手，就等于我們具備在全球市場戰勝對手的能力。所以中國是全球市場的一個重要部分。”
　　孫明波表示，青啤的重點在中國，因此，首先要在中國市場做強、做大，要在家門口這個天時、地利、人和的市場上打好生存和發展的基礎。但“在國外發展的好處在于能夠提高品牌的影響力，青啤在國外的發展是遵循品牌驅動、產品帶動的思路，從出口做起，從海外基礎市場做起，打造品牌的影響力”。
　　“我們始終把品牌作為青啤的重要戰略資產。我們的愿景就是成為擁有全球影響力品牌的國際化大公司。”
　　青啤始終把品牌形象的提升作為帶動各項業績增長的重要環節。“配合1000萬千升目標的實現，青啤未來3年品牌投入會有較大的提升，同時要構建立體式的品牌形象提升結構。”孫明波說。
　　為了打造品牌形象，青啤開展全民體育營銷，從北京奧運會“我是冠軍”全民極速大挑戰活動到全球性體育傳播，青啤制造激情，傳遞快樂。通過聯手NBA最強勢的邁阿密熱火隊，青啤以時尚和年輕化的傳播方式，不斷拉近與消費者的距離，使體育精神成為青啤連接消費者的紐帶。
　　此外，針對2012年倫敦奧運會，青啤簽約了劉翔、易建聯、陳一冰、何姿一批最有可能奪冠的明星運動員，青島啤酒品牌更加國際化、年輕化。
　　孫明波說：“青啤百年成功發展的實踐證明了以品牌帶動的發展戰略是完全正確的。”
　　然而，品牌價值的提升和品牌影響力的強化永遠不能止步。所以，隨著時代的發展，青島啤酒品牌就必須更有時代感，更緊跟和引領時代潮流。同時，青啤要傳承“好人做好酒”的百年理念，在其他方面和時代同步，讓青啤在未來保持生機和活力。
　　青啤推出奧古特和逸品純生兩款高端產品。奧古特代表歐洲經典生活方式，很多人喜歡德國啤酒，其實是想尋找歐洲經典生活，奧古特就是要填補這一市場空白。逸品純生則傾向于時尚群體，是純生啤酒的升級版，用上好的原料和捷克薩斯酒花釀造，有時尚清爽的口感。
　　高端消費群體是意見領袖，他們有很強的滲透力，往往以小眾消費拉動大眾消費。因此，青啤推出高端產品，以此引領啤酒消費升級，品牌所帶來的推動效應也將在未來被不斷放大。