“五統一，一獨立”原則

　　我們上文已經說到，并購是一把“雙刃劍”，如果并購后不注重有效整合，就不會得到“公主的吻”的魔力。比如，青島啤酒曾在彭作義掌舵之時，為了實現做大做強的戰略目標，瘋狂地用資本運作的方式進行擴張，以致于曾一度負債50億元。

　　相對來說，燕京啤酒對于收購企業的管理是積極而有效的，尤其是在企業管理和技術方面。2001年6月份，燕京啤酒專門成立了外埠企業管理辦公室，設立了管理和技術專家組，全面負責外埠企業整體工作。運行一年來，外埠企業的整體狀況是良好的。對外埠企業的管理，執行的是“五統一，一獨立”的原則：

　　統一生產計劃和工藝管理；

　　統一原材料采購；

　　統一市場劃分；

　　統一商品定價；

　　統一商標管理與使用；

　　獨立經濟核算。

　　注重管理和技術兩方面的整合

　　通過輸出管理、技術、人才，使外埠企業管理進入規范化運作階段。根據燕京啤酒于2002年整理的報告顯示，燕京啤酒分別從管理和技術方面進行了專注整合：

　　1?外埠企業的管理

　　(1)積極加強外埠企業的產品結構調整，使產品上檔次、有水平，提高競爭力和企業經濟效益。燕京啤酒包頭公司針對不同地區不同消費者分別在包頭、呼市、巴盟地區推出10.5度雪鹿爽啤、10.5度新品雪鹿、11度精品雪鹿，并開發了355毫升小瓶高檔啤酒。包頭分公司2001年1～6月份啤酒產量僅增長1.37％，但利潤增長50.76％，很大一部分原因是產品結構調整得好。2002年，襄樊公司堅持以銷售北京總部啤酒為龍頭，帶動襄樊公司中檔酒的進店及大眾品種的市場開拓，實施了品種結構調整。特別是通過對主目標市場進行品種定位，取得非常好的效果。武漢市場2001年1～6月銷售總部酒較上年同期增長52％，襄樊市場銷售襄樊公司生產的啤酒比去年同期增長74％，十堰市場銷售襄樊公司生產的啤酒較去年同期增長77％。

　　(2)按總部要求，燕京啤酒外埠分公司的大宗原料物資實行統一采購，統一調撥，原輔料由分公司各家采購。在具體實施過程中，發現外埠分公司原輔料存在著同質不同價的現象。為了進行有效控制，外部企業管理公司辦公室對外埠企業物資采購情況進行了統計比較，發現問題，及時通報有關部門。由于管理到位，大大降低了生產成本。

　　(3)節能降耗。啤酒是微利產品，要想贏利，必須進行“開源”和“節流”，二者的含義分別是開拓市場和降低生產成本。一些外埠企業的酒損比總部高出很多，總部是4％，有的分公司是9％。如果降低一個百分點，利潤就可以提高100萬。有的分公司使用的煤根本不粉碎，爐渣殘碳量達到了28％，總部是13％。為了降低成本，總部要求外埠企業要嚴格控制自己的酒損指標，同時要注意煤、電、水的節約，在技術、經濟責任制上加強考核，一定要作好“節流”工作。由于管理得力，各公司的節能降耗工作取得了很大成績。

　　2?技術方面

　　（1）調整燕京啤酒無名公司工藝。燕京啤酒無名公司原工藝為德國專家制定的高溫發酵工藝，釀造出的啤酒高級醇含量高、酯含量高，飲用后有異香并容易上頭，消費者對此反應較強烈。為使燕京啤酒無名公司所生產的產品適應消費者的需要并滿足燕京啤酒系列產品的風味要求，在2002年年初總部技術人員將燕京菌種帶到燕京無名，根據燕京無名生產的實際情況，并結合燕京工藝的要求，對燕京無名的啤酒釀造工藝進行了調整。同時為適應燕京低溫發酵工藝，降低糖化麥汁冷卻溫度，對燕京無名薄板冷卻系統進行了改造。燕京無名原有薄板冷卻系統在使用燕京工藝后冷卻時間長，造成麥汁嚴重氧化，對啤酒的非生物穩定性和風味穩定性都產生一定影響，通過對薄板系統進行技術改造，使每一鍋麥汁冷卻時間都在工藝的規定范圍之內，這對啤酒的穩定性特別是風味穩定性的提高具有重要作用。

　　（2）協助燕京啤酒襄樊公司選購、安裝、調試高濃稀釋設備。燕京啤酒襄樊公司是外埠企業中產量增幅較大的一個企業，2002年一季度比去年同期產量增加100％，按照這個增產速度，旺季時生產能力將不能滿足銷售需要。總部經過研究決定使用高濃稀釋設備解決生產能力不足的局面，要求技術六處配合設備處協助燕京襄樊選購高濃稀釋設備，并到現場協助燕京襄樊制定高濃稀釋糖化、發酵工藝，安裝、調試高濃稀釋設備。經過努力，高濃稀釋設備在15天內就安裝調試完畢，為彌補燕京襄樊生產能力的不足起到了重要作用。燕京襄樊旺季通過使用高濃稀釋設備使燕京襄樊在原有基礎上生產能力提高了30％，大大提高了市場占有率。

　　（3）協助燕京啤酒赤峰公司解決啤酒保鮮期問題。燕京啤酒赤峰公司的10度、11度啤酒老化味較重，嚴重影響了成品酒的保鮮期。經過總部技術人員與燕京赤峰技術人員的探討，認為造成啤酒老化的主要原因是成品酒溶解氧含量較高，確定從原料、操作、設備、工藝管理等方面解決成品酒溶解氧含量高，啤酒保鮮期短的問題。通過調整后現場檢測，最終將成品酒溶解氧控制在0.3ppm以下，瓶頸空氣控制在2.0mg以下，使啤酒的保鮮期從2個星期左右提高到2個月左右，提高了產品在市場上的競爭力。

　　燕京啤酒2002年財報顯示，燕京啤酒收購后取得的整體效果是明顯的，絕大部分公司都贏利，個別企業雖然沒有扭虧，但虧損得到了有效的控制，其中有些企業在兼并后進步顯著。一個例子，燕京啤酒湖北襄樊公司，收購時產量只有1萬噸，2001年達到5.6萬噸，原來稅收只有幾十萬，2001年達到1800多萬，利潤500萬以上。

　　此后，燕京啤酒又在江浙、廣東、福建、云南、吉林、遼寧、陜西、湖北一帶，采取“主動接觸，增加了解，溝通感情”的方針，為購并準備第一手材料，與此同時，燕京啤酒更加明確地把固有的“大華北戰略”，適時地擴大為“鞏固北京市場，擴大華北市場，開發全國市場，進入國際市場”的市場戰略。

　　并購整合模式

　　燕京啤酒的并購整合模式，完全可以用以下二十個字概括。

　　擇優而進：就是按照五項并購法則進行資本并購，從而使企業達到規模擴張的目的，即能夠做大，同時，能夠滿足進行市場制高點的搶占。

　　優勢互補：將燕京啤酒的資金、技術、管理、品牌優勢與當地企業的市場資源、設備、管理、品牌優勢進行互補，從而形成合力。

　　管理克隆：將燕京啤酒的經營管理機制、理念、模式、文化等注入到所并購的企業中去。

　　品牌整合：在將燕京啤酒大的品牌作旗艦品牌的前提下，能夠有效地調整當地的啤酒品牌，實行系列商標和子母商標制。

　　市場共融：明確市場定位和市場劃分，使市場信息和銷售網絡能夠共享，并統一進行市場形象塑造。

　　李福成有個“燕京啤酒‘裂變’式發展模式”的研究論文，獲得國家級一等獎。他這篇論文的一個核心內容是：“裂變”式發展式企業發展到一定階段，并在規模、技術、生產、裝備、資金、品牌、管理、贏利能力和文化等核心競爭力的各要素具備以后，根據自己所面臨的競爭形勢、市場變化，為追逐一定的發展目標所采取的一種快速發展方式。具體方法為通過資產重組、制度創新、文化導入、管理克隆等手段，最終形成以母公司原有品牌為核心的企業快速發展的集團性公司，比如燕京啤酒的快速發展就是這種“裂變”式發展模式的應用。(韋三水)