在物質(zhì)極大豐富的今天，酒水供過于求，酒企及其負(fù)責(zé)人賴以生存、引以為豪的“酒店、商超、煙酒店及團(tuán)購”逐漸乏力。與此同時(shí)，酒企、商貿(mào)公司甚至煙酒店等都面臨著“二代”接班的問題。本期，糖酒網(wǎng)小編就為大家分享一下，如何培養(yǎng)出優(yōu)秀的“酒二代”。

    “酒二代”漸漸登上舞臺(tái)

    在物質(zhì)極大豐富的今天，酒水供過于求，酒企及其負(fù)責(zé)人賴以生存、引以為豪的“酒店、商超、煙酒店及團(tuán)購”逐漸乏力。與此同時(shí)，酒企、商貿(mào)公司甚至煙酒店等都面臨著“二代”接班的問題。筆者認(rèn)為，酒二代上位最大的問題在于內(nèi)無威信，外無自信，或許通過互聯(lián)網(wǎng)+延伸的眾籌、電商、私人定制等嶄露頭角進(jìn)而上位，是個(gè)不錯(cuò)的方式。

    說起酒二代，尤其是中小酒企及商貿(mào)公司的問題更為嚴(yán)峻。曾經(jīng)有個(gè)商貿(mào)公司的負(fù)責(zé)人說，希望孩子在國外好好讀書，未來也不要再從事父輩的職業(yè)。有次酒后卻說，公司發(fā)展蠻不錯(cuò)，要是放棄太可惜，好希望孩子能留學(xué)回來能接班。筆者相信這不是個(gè)例，是酒水行業(yè)調(diào)整期的表現(xiàn)之一。

    新老交替的規(guī)劃

    通過考察談心確定接班人選

    常見的三種接班人情況：第一種是幾個(gè)子女都有接班的意愿，這一棒傳給誰更合適，接班人的選擇是地基，決定了基業(yè)長青與否。第二種情況是，子女現(xiàn)在說對(duì)生意沒什么興趣，但保不準(zhǔn)幾年之后會(huì)重新燃起對(duì)生意的興趣。這就得提前考慮好子女回來“接班"的安排，同時(shí)還得安排好與“操盤手"之間的交接，以及對(duì)“操盤手"這幾年來的妥善安排打點(diǎn)。第三 種情況是子女已經(jīng)接手，剛開始時(shí)對(duì)生意信心十足、雄心勃勃，但在經(jīng)營一段時(shí)間后，感覺力不從心，尤其是在其遭受到挫折的情況后，便失去信心，打算放棄生意，準(zhǔn)備重新轉(zhuǎn)向求學(xué)或是去企業(yè)打工。因此，經(jīng)銷商老板就得提前準(zhǔn)備隨時(shí)能接管公司業(yè)務(wù)的“操盤手"。在實(shí)際操作中，這樣隨時(shí)打算接經(jīng)銷商老板子女、并負(fù)責(zé)公司運(yùn)營的“操盤手"，多是從公司內(nèi)部員工中培養(yǎng)選拔。人的想法是會(huì)變的。所以經(jīng)銷商老板得做幾手準(zhǔn)備。

    這個(gè)時(shí)候最關(guān)鍵的事就是確定子女的實(shí)際接棒意愿。如果子女接棒意愿強(qiáng)烈，但能力不足的就要考慮制定學(xué)習(xí)成長規(guī)劃。當(dāng)然了如果子女沒有接棒意愿，就要有培養(yǎng)和引進(jìn)操盤手的規(guī)劃。有可能的話還得考慮給這類高級(jí)“操盤手"一些股份，來鞏固企業(yè)的經(jīng)營根基。

    制定學(xué)習(xí)成長計(jì)劃

    根據(jù)不同的企業(yè)情況和不同接班人的意愿，確定學(xué)習(xí)時(shí)間表，經(jīng)銷商老板就要和子女們?cè)谝黄疬M(jìn)行認(rèn)真地溝通。讓子女明白事情本身的嚴(yán)肅性以及父母的良苦用心。包括：產(chǎn)品和行業(yè)知識(shí)、相關(guān)的政府政策、發(fā)展趨勢(shì)、人際溝通與相處、人事管理、財(cái)務(wù)、稅務(wù)、客戶管理、渠道管理及各類案例分析研究等等。

    安排計(jì)劃好成長時(shí)間段

    一般培養(yǎng)時(shí)段在2-3年不等，按月或按季度分不同時(shí)間段進(jìn)行學(xué)習(xí)成長安排。把具體的學(xué)習(xí)計(jì)劃內(nèi)容詳細(xì)分配到每個(gè)時(shí)間段內(nèi)。是對(duì)每個(gè)階段學(xué)習(xí)成果的落實(shí)推動(dòng)進(jìn)行檢驗(yàn)，分析。是否達(dá)到了規(guī)劃的目標(biāo)和結(jié)果，如果沒有原因是什么？

    確定人才培養(yǎng)觀

    一般情況下，經(jīng)銷商企業(yè)都很少注重員工的培養(yǎng)。簡而言之就是對(duì)人才的培養(yǎng)缺乏認(rèn)識(shí)。就算有這方面的認(rèn)識(shí)也缺乏系統(tǒng)的培養(yǎng)方案、設(shè)計(jì)。所以許多老板在子女接棒培養(yǎng)規(guī)劃這個(gè)問題上考慮得往往更是簡單。

    只有清晰的確定人才培養(yǎng)觀，企業(yè)才能基業(yè)常青?？鬃又v過，我非生而知之者，好古，敏以求者也！這是個(gè)人求行的表率。企業(yè)要發(fā)展就要給員工創(chuàng)造求行的平臺(tái)。無論是參與企業(yè)經(jīng)營的員工，還是自己未來的接班人，只有經(jīng)銷商老板具有明確的人才培養(yǎng)觀，為自己、為子女規(guī)劃好培養(yǎng)成長的系統(tǒng)解決方案，才能產(chǎn)生優(yōu)秀的接班人、優(yōu)秀的員工，有了這些優(yōu)秀的細(xì)胞企業(yè)才能基業(yè)常青。

    善行者未必善言

    實(shí)踐證明，自己會(huì)做生意的人不見得就會(huì)教別人做生意。很多經(jīng)銷商老板自己是做生意的高手，同時(shí)擁有多年的經(jīng)商實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)積累，但若涉及到教育培養(yǎng)工作，則是另外一回事了！所以，把子女送到那些規(guī)范的上游企業(yè)去打工是最佳的選擇。只有遠(yuǎn)離父母的呵護(hù)，子女才能真正意義上獲得快速成長。子女要實(shí)習(xí)的企業(yè)最好是與自己生意存在一定關(guān)聯(lián)的企業(yè)，通過實(shí)際工作，逐步學(xué)習(xí)和鍛煉。在此提出參考注意事項(xiàng)，工作企業(yè)得讓子女自己去找，老板千萬別出面幫忙，更別把子女送到自己熟悉的廠家或自己熟悉的朋友那里去。讓子女用自己的努力來獲得成長，用自己的努力來證明自己是可以肩負(fù)重任的。

    獨(dú)立創(chuàng)業(yè)-最好的試金石

    獨(dú)立創(chuàng)業(yè)是最好的試金石。條件允許的情況下一定建議子女自己先獨(dú)立創(chuàng)業(yè)，或是在上班同時(shí)“邊打工邊創(chuàng)業(yè)"。這個(gè)“創(chuàng)業(yè)"可與經(jīng)銷商老板自己的生意無關(guān)，完全由子女自己來確定選擇項(xiàng)目。創(chuàng)業(yè)的啟動(dòng)資金，最好也要子女自己想辦法去解決（學(xué)會(huì)借錢，是一個(gè)老板的基礎(chǔ)技術(shù)）。之所以要子女自己獨(dú)立創(chuàng)業(yè)，一方面是讓子女在創(chuàng)業(yè)中檢驗(yàn)自己的所學(xué)；避免子女以為自己什么都會(huì)了、清高自大，。二是把創(chuàng)業(yè)這一課讓其子女補(bǔ)上，讓子女真正體會(huì)創(chuàng)業(yè)的艱辛、成功的喜悅和失敗的痛苦。

    循序漸進(jìn)參與自家公司管理

    千錘百煉驗(yàn)證接棒能力

    通過子女的上游企業(yè)學(xué)習(xí)成長、自己創(chuàng)業(yè)的實(shí)踐等環(huán)節(jié)，確定子女已具備接手公司的條件，經(jīng)銷商老板再將子女調(diào)入自己的公司，實(shí)現(xiàn)交接棒的愿望。正式進(jìn)入實(shí)質(zhì)性接手程序后建議不要操之過急，最好是能夠通過以下兩個(gè)步驟來實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過渡。

    確定平穩(wěn)過渡的時(shí)間長度。一般6個(gè)月到一年。時(shí)間長些，一切都在不知不覺中改變，對(duì)比突然地的改變會(huì)更容易被接受。

    除了老板自己的輔佐以外、還要擬定輔政大臣（指定兩到三個(gè)管理或銷售精英幫助子女共同來完成日常工作）。目的是增加員工隊(duì)伍的穩(wěn)定性，給角色重要的老員工（一般指的是部門經(jīng)理）以安全感和價(jià)值感。

    低職務(wù)融入員工團(tuán)隊(duì)

    在子女正式進(jìn)入自己公司時(shí)，一定不能直接擔(dān)任任何具備管理權(quán)限的職務(wù)。而只能當(dāng)老板的助理，或公司顧問之類虛職。這樣做的目的，是讓子女與員工之間有個(gè)平緩的關(guān)系緩沖期。只有這樣，子女才能快速的融入到員工隊(duì)伍中。

    樹立自我形象順利接管公司

    當(dāng)子女在虛職工作中，利用自己在外邊打工學(xué)習(xí)，獨(dú)立創(chuàng)業(yè)的經(jīng)驗(yàn)和體悟，逐漸樹立自己的專業(yè)形象同時(shí)獲得企業(yè)員工團(tuán)隊(duì)的認(rèn)可后再來逐步放權(quán)，依據(jù)規(guī)劃的過渡時(shí)間表，逐步讓子女接手公司。

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