當前白酒行業已進入深度調整期，對于處在中下游的很多中小白酒商貿公司來說，生存艱難，幾乎是度日如年。接下來糖酒網小編跟大家分享一下很多白酒商貿公司經營中都會出現的一些誤區。

    大賒大欠做銷售

    除極少數幾個知名品牌外，好象不賒不欠白酒就不能銷售似的。賒欠伴隨很多公司的經營一生，因賒欠而產生了一系列問題，可以說，大賒大欠是商貿公司營銷與管理的萬惡之源。賒欠至少造成公司的四大難題 。

    資金壓力非常大

    沒有哪個公司資金不緊張的，每一次向廠家打款都是一次浩瀚的籌（愁）款工程，其難度可想而知。公司除非哪一天收攤子不做了，資金壓力也就解脫了。

    市場的掌握能力差

    公司想方設疇款進的貨，又被用白條賒銷給渠道商。不花錢的貨，渠道商也不可能盡心盡力銷售，他們一定是先把自已花錢買的貨盡快變現。遇上個別叼難的渠道商，即便是有所銷售也不會盡快返還貨款，他們還想用公司的貨款進行其他商業運作呢！很多公司常被這樣的渠道商牽著鼻子走，苦不堪言。

    管理員工的能力下降

    因為習慣了賒欠，公司內部員工也會以賒欠做個人的社會外賣，久而久之，員工的欠款也會海量增大。一旦員工的私人欠款較大，公司將失去對員工有力的約束。很多公司中欠款的員工不辭而別的情況屢見不鮮。事后的追款非常麻煩。

    壞帳越來越多

    每一個商貿公司都存在一定的壞帳、死帳，但是誰的賒欠越多，誰就市場跑單越多、壞帳越多。

    淡季做促銷旺季自然銷

    由于白酒消費明顯的季節性，其促銷一般也是淡季大促銷，旺季睡大覺自然銷。

    威廉姆.伯格斯在他《細節營銷》一書中主張，越是旺季更應該做促銷。具體是在旺季銷售較好的情況下，把提升商品的營銷檔次，引導并拉升高端消費客戶作為主要工作手段。結果是一旦進入銷售淡季時，在旺季培養的高端消費者即便是較少的銷量，也可以彌補銷量下降而帶來的收入減少。同時，旺季里做促銷效果更顯著，也更容易。

    遺憾的是現實中鮮有公司能象伯格斯說的那樣，大家都是淡季里艱難地促銷，即便沒有效果仍然堅持著，其實就是讓員工有事可做，干耗著。

    虛高的價格導向

    在外人看來經營白酒的利潤非常高。的確，很多白酒從出廠價到達消費者的手里時，加價四五倍是很正常的。特別是銷售量越小，越需要高額的利潤來支撐公的生存。

    如今，移動互聯網時代，商品的透明度進一步加強。互聯網將會讓商品暴利時代一去不復返。所以，白酒商貿公司應該解放思想，用更加科學、合理的價格來操作市場。要讓消費者享受到真正的性價比。

    過份重視渠道商而輕消費者

    渠道商和消費者是白酒營銷鏈上的二個主要對象，渠道商相對較為固定，做起來很明確。而消費者較為分散，做起消費者的引導和培育需要的時間長，人力和費用投入也更加巨大。所以公司更愿意針對渠道商做工作，加之“渠道為王”的法則，更助長了公司的積極性。

    酒類營銷的終極目標是進入消費者的胃，而不是僅僅把商品轉移到渠道商的倉庫就萬事大吉。消費者才是營銷鏈上的真正“王者”，培養、侍候這樣的“王者”當然需要花時間、下功夫。如果消費者認可產品，客戶就會跟著公司轉，營銷的這盤大棋將全盤皆活，萬惡之源的賒欠將會徹底終結。公司要學會調動消費者向渠道商要產品，與其受制于渠道商，倒不如把精力多用在消費者攻關上。

    沒有培養一個單品重點突破

    大成公司在一縣代理白酒6年以來，幾乎是全系列運作A牌酒的所有品種。中高端品種一直沒有產生影響力，中端的一個品種精心運作4年，剛穩住一批消費者，現在又被廠家用另外一個品種置換作為重點推廣。更要命的是大成公司的低檔商品每年換一個，每換一任廠家業務員也換一個、或增一個。6年來大成公司經銷的A牌酒共有20多個品種，但沒有一個單品銷售可圈可點的。

    象大成這樣的公司很多。另外，商貿公司都有一個共性，希望自已的產品價位全覆蓋。面對新產品時見一個愛一個，愛一個要一個，而廠家業務員為了追求眼前的回款，也是想盡辦法滿足。最終是商貿公司吃多納不動，沒有做成一個重點品種。這里有公司本身的經營誤區，也有廠家人員沒有做好堅定的引導有關。

    沒有打造一支可靠的業務員隊伍

    很多商貿公司的老板都報怨業務員不行，都是混工資。筆者認為造成這種現象的主要原因，是待遇的“低保化”使人員低能化。

    1914年1月5日，福特汽車公司突然規定員工每天的最低收入是5美元。“日薪5美元”意味著什么呢？它幾乎相當于當時美國汽車業工人平均收入的兩倍，也幾乎遠高于其他所有行業的薪酬。這“5美元”一下吸引了全美國最優秀的汽車工人。福特公司工人高流動、高曠工的管理難題迎刃而解。當時，已經擁有福特飯碗的人希望保住飯碗，更多的人希望擠進來。就在新政策公之于眾的幾天內，上萬人冒著嚴寒從各地趕來應聘。福特公司的這一調薪舉措后來被稱為商業史上最令人驚嘆的“奇招”。

    公司對于員工只要求執行力，少談待遇；只要求干活，少講收入。如果這樣做就能激發員工，那只能邪教組織。福特公司“日薪5美元”之后，一個來自匈牙利的工人很快把個人產量提高了一倍。當主管問他是如何實現這樣的進步時，他回答：“福特先生給我2.5美元，他得到250個零件。現在他給我5美元，他得到500個零件。我報答他”。即使是在回答主管的問話時，他的眼睛也沒有離開他的工作——他一直在生產零件。

    所以“低保式”待遇只能培養庸人、懶人、狂人。管松了員工不愿干，管嚴了員工對著干，管的更加嚴員工就“滾蛋”。史玉柱就說過低工資的公司管理成本最高。有人說錢是世界上最聰明的東西，所以“日薪5美元”為福特公司篩選出了最優秀、最愛干活的工人。

    沒有樹立正確的利潤觀

    白酒廠家都會提前預留促銷費用。然后再把費用分項投給公司，其費用的由頭都是市場投入。但是很多公司舍不得把到手的費用充分投向市場，甚至于干脆把品鑒商品直接銷售。商貿公司輕松得到了短期實惠，從而更不愿意去從市場上下功夫，而是把精力用在與廠家搏奕上。

    費用來了，不舍投入——投入不足，市場不力——沒有銷售，公司效益差，員工收入差——員工沒收入，更不愿意干……。由此公司經營陷入惡性循環，到最后只能總是怨天尤人，就是不找自身原因。

    營銷操作上隨意性較大

    很多中小商貿公司都是老板親為親為，工作上都是跟著感覺走，所以在營銷操作上不可避免的主觀因素較明顯，很多營銷上的具體做法工作缺少全局觀、長遠決策。具體表現是價格混亂、市場片區沒有劃分、渠道沒有劃分、人員工作職責不明細等。這樣做雖然很靈活，有一定的短期效果，但對公司的長期發展會帶來很大的隱患和危害。　

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