口子窖、高爐家、皖酒、迎駕、種子酒、古井貢；洋河、雙溝、今世緣；衡水老白干；牛欄山；西鳳酒；稻花香、白云邊、枝江；15個區域二線強勢品牌均不約而同達到或超過7億元的規模；泰山特曲、宋河也已接近7億元大關……這個二線品牌群體共同的快速成長，是偶然還是必然？

     第一 單品突破

     通過對比研究，我們發現這些品牌成長中，單品的突破成為首要的關鍵因素

     提起西鳳酒，我們會想到什么？六年和十五年西鳳酒。這兩款由好貓公司運作的產品成了西鳳酒成就陜西王的利器。五年來，西鳳酒借助好貓公司的成功運作，在省內市場以中高檔產品牢牢把握了當地政商務用酒的主流選擇。成為不多見的由外部品牌運營商帶動企業主導產品成長的經典案例。

     經過對這些企業主導產品資料的收集，我們發現，區域白酒企業迅速在單品上取得突破有以下幾個典型的共性特征：

     一是在中高價位首先突破，價格段集中在88元、108元和128元三個點位

     由于中高檔產品處在白酒消費的中間段，它的成功既能積蓄勢能，為進一步推出200元以上的高檔產品打好基礎；又能完善和豐富企業產品線，彌補中高價位產品的不足；還能往下拉動40元以下中低產品的擴張，最終在當地市場形成全價位、全渠道覆蓋的壟斷格局

     二是主導產品成為企業銷量和利潤貢獻最大的單品。

     在這15個品牌中，我們發現中高產品基本上都是企業銷售收入貢獻最大單品，有的可以達到40％，其他大多都集中在20—40％之間。

     三是主導產品的渠道突破集中于酒店餐飲，并以此拉動名煙名酒分銷渠道和團購渠道的突破。

     四是差異化產品概念的創造。

     由于地方品牌在消費者中固有的中低形象，在中高價位的突破必須給消費者一個選擇的理由?？谧咏训某晒﹄x不開單品概念的差異化，即突破性的鐵盒曲線陶瓶創造的包裝差異化；洋河藍色經典創造了色彩的差異化，在沿襲歷史傳統的基礎上，大膽的將原來的淡藍色主色調提升至最純凈的藍色，并由此提出了“男人的情懷”這一色彩聯想，使藍色經典在各地市場迅速提升。

     第二 系統整合
     產品和品牌的成功，絕不是某一個營銷模式的成功，而是整個企業運營系統整合的成功。

     一是新品開發流程再造。

     沒有市場調研和分析，就沒有創新的產品定位；沒有基于研發系統和市場系統打破傳統分割，緊密結合創新產品概念，也不會有在色調、瓶型、盒子、度數、風格等方面創新的產品。在這一新的流程中，市場部門成為新品開發的龍頭和核心，包裝、供應、財務、勾調等部門在市場部門的牽頭協調下通力協作，反復測試測算，才能推出一款全新形象的主力產品。

     二是市場支持觀念與流程的更新。

     無論是盤中盤模式還是直分銷模式，強調的都是市場資源的前置性集中投入。這就對傳統的財務核算體系提出了更高的要求，即在上市初期的特定階段，對產品在區域市場的投入必須打破原有的投入產出核算標準，以全新的財務核算體系和資源投入觀在終端渠道高投入的營造動銷氛圍，進而拉動后期的大規模動銷。

     三是市場決策流程再造。

     由于二線品牌的擴張是基于城市市場終端渠道的陣地戰，在執行層面要求以地市級區域市場為操作核心，所以在區域市場決策和執行層面必須打破原有的市場審批流程，將部分決策權力充分下放，提高區域市場分支機構的決策靈活性，以有效提高市場反應的速度和執行效率。大多數企業的地市級分公司或辦事處在這樣的框架下擁有了更大的操作空間。

     四是人力資源系統的全新改造。

     既然是陣地戰，在市場資源中最關鍵也是需求最多的是人，人海戰術的核心就是能否打造一支執行力極強的區域作戰團隊。新的需求打破了傳統企業以招商和貿易型銷售人員為主的團隊特征，轉而以終端實操型市場人員（如渠道主管、K/A代表、分銷代表等）和輔助支持人員（如促銷人員、市場稽核等）為主組建功能相對齊全的區域銷售團隊。

     第三 區域為王

     洋河藍色經典通過首先在江蘇開戰成就蘇酒霸主，口子窖當年在安徽省內完成區域覆蓋，衡水老白干和西鳳通過中高檔產品的延伸分別成為河北和陜西的領頭羊；高爐家、皖酒、種子酒、今世緣則重點把握幾個地級市場，在省內部分區域內實現了小區域、高占有……

     區域為王對二線品牌來說，最大的好處在于三個方面：即能夠為各品牌積累向外擴張所需的原始資金；培養和鍛煉出一批高素質、執行力強、可以外派的營銷人員；提煉和總結一套成熟的、結合自身實際可以復制的區域市場操作模式。

     第四 群狼戰術

     群狼戰術，顧名思義就是指企業在個別區域市場取得成功后——請注意不是在成為省內老大后——通過外部品牌運營商介入買斷產品的深度合作，在兩到三年中迅速拉長企業產品線——單品數量發展到200個以上。

     代表品牌：西鳳 古井貢

     古井貢早就開始依托買斷商的力量開發區域市場，西鳳的霸主之路更是與好貓酒業成功運作六年和十五年兩大系列產品密不可分，尤其在06年與買斷商中的領袖企業河北橋西公司正好開始合作，為西鳳大舉進軍省外市場做了有力的鋪墊。

     群狼戰術的共性特征：

     一是主導產品一定要在2年內，在一到兩個區域市場初步成功，為買斷商的介入提供樣板市場和信心保障；

     二是買斷商的開發產品覆蓋高中低檔所有價格區間；

     三是主導產品的廣告傳播必須堅持投放，為所有開發產品提供可以共享的品牌資源；

     四是開發產品的區域借勢擴張基本都在省內實現（省外買斷商的產品除外）。

     第五 大亂大治
 
     我們知道，買斷品牌的后遺癥顯而易見，在大規模的買斷產品全部依靠主品牌資源時，主品牌的形象開始被無限度透支。同時主品牌與買斷產品之間、買斷產品自身之間開始在相同的價格區間互相爭奪市場份額，甚至開始自相殘殺。

     結合上文所述的瓶頸期的特征，這一階段的解決辦法就是——大亂大治，即企業開始收縮買斷產品線，大力調整產品結構，整合價格沖突的單品，并開始著手準備全新的主導產品。

     整合是對原有產品的一次重新洗牌，整合的目標應該是形成五到八個固定的產品或副品牌系列，50—80個左右的單品，交給不同的合作伙伴運營。

     整合的結果，對企業而言有兩種走向：一是采取強硬手腕整合后，當年將損失1億元左右的銷售收入，但得到大多數買斷商的擁護，并為后期的健康發展奠定良好的基礎；一是整合遭到買斷商尤其大客戶的強烈抵制，最終僅能砍掉部分小買斷商的產品，調整后的單品仍然在100個以上，難以重構后期的有效的持續的市場競爭力，企業將在相當一段時期內在原有規模上徘徊或緩慢萎縮。

     總的來看，從二次創業初期到五年后的這個階段，在產品線的調整上將形成一個明顯的螺旋式發展曲線，即單品數量從多到少，從第三年起由少到多，在第六年回歸為新的從多到少。即典型的先做減法，再做加法，再做減法。

     這也是企業長遠發展的必然趨勢。

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