提起中國的白酒品牌，杜康的品牌知名度毋庸置疑，“何以解憂，唯有杜康”在我們年少時就已熟記于心，杜康亦是豫酒中最有可能進入到中國白酒一線行列的品牌之一，但是由于一些歷史遺留問題，使杜康的發展始終舉步維艱，多年的內耗讓杜康元氣大傷，汝陽杜康、伊川杜康、白水杜康三家杜康總的銷售額也比不上五糧液的零頭。2009年11月24日，洛陽杜康控股的成立，標志著汝陽杜康和伊川杜康正式走到了一起，兩家杜康以統一的洛陽杜康控股面對消費者，杜康至此走上了復興之路。

　　2010，杜康控股整合元年

    　2010年，作為洛陽杜康控股的開元之年，公司夯實未來大發展的基礎，在基礎管理、流程優化、人才培養、基礎設施更新改造、原酒儲備等方面著力工作。在市場方面，以深度開發本土市場為主，依托根據地洛陽和鄭州市場，雙核驅動河南市場，并通過召開5·18全國招商會議，拓展了國內市場，打開了一個產銷兩旺的新局面。　

    　洛陽杜康控股有限公司副總經理吳書青向《華夏酒報》記者介紹，杜康品牌歷史悠久，文化底蘊深厚，具備了進軍中國一類白酒生產企業的基本特質，但距離第一方陣還有很長的距離，未來的路任重而道遠。

    　2010年，處于整合初期的杜康控股，一切都處于磨合階段，營銷層面的問題錯綜復雜，發展基礎非常薄弱，生存環境極其惡劣。吳書青說，公司首先從產品整合入手，兩個杜康整合后各類產品加起來多達200余種。針對這種情況，公司淘汰落后滯銷產品，改文章來源華夏酒報造升級部分產品，開發價位空擋產品，打造主流形象產品。經精心打造，最終形成了以國花杜康為主流產品，中華杜康為主銷產品、老杜康為占量產品的較為清晰的產品線，競爭力大大增強。其次，優化市場環境，整合前的杜康市場可用混亂一詞來形容，雖然整合后也達到了形式統一，但前期整合并沒有消除大部分經銷商的觀望和懷疑態度。為此，公司成立了專業的打假隊伍，經過不懈的治理整頓，市場開始向良性方向發展。再次，編織銷售網絡，2010年初統計，杜康的全部客戶加起來不足200個，其中還有很大一部分處于動搖和合同半終止狀態。通過2010年5·18會議的召開，有近千名經銷商赴會，迅速引起了全國各地經銷商的強烈反響，各地市場快速啟動。通過杜康控股2010年的辛勤工作，杜康的很多客戶重拾了信心。

　　2011，復興路上奮起直追

    　吳書青認為，2010年，杜康在整合元年雖取得了較為理想的業績，但在核心市場建設、核心產品打造、專業化營銷團隊打造、精細化營銷管理等方面還存在大量亟待解決的問題。“杜康目前的銷售和占有率相比于河南市場的白酒容量以及一二線名酒企業的快速發展還大有差距，從杜康未來發展目標的角度來看是微不足道的，我們的市場話語權還很弱，只能算剛剛起步，我們必須奮起直追。”吳書青對《華夏酒報》記者說。

    　2011年作為“十二五”規劃的開局之年，洛陽杜康控股確立了“堅定地支持杜康管理團隊不動搖、堅定做大杜康的決心不動搖、堅定地對杜康持續性的資金投入不動搖、堅定地打擊售假造假違法分子決心不動搖”的指導思想，這為洛陽杜康的“十二五”開局指明了方向。

    　為此，2011年，杜康將不斷引進專業人才，發揮團隊力量。同時，還將不斷完善企業組織架構，細化營銷管理，整合初期，杜康根據現有的人力結構現狀和市場布局相繼成立了洛陽分公司、鄭州分公司及省內外的三個大區，形成了五個板塊的業務管理模式，但由于前期人才匱乏導致銷售公司組織模式不完善，業務流程不清晰，業務管理粗放。2011年，杜康控股將在健全組織結構的基礎上對業務管理提出更高的要求，向細化、流程化、規范化的方向發展。　

    　同時，在市場和產品上將不斷進行聚焦，將精力放在核心產品和核心市場的培育上，為杜康的發展提供強勁動力。吳書青認為，杜康目前產品銷售量雖大，但是產品線較長，百花齊放的局面并沒有促成主銷核心產品的形成，另外，產品競爭力較差，生產組織、協調、計劃、成本控制比較困難，培養核心產品是未來產品推廣的工作重點，同時將在廣告投放、市場推廣方面加大投入。2011年，杜康將持續加大對重點市場的投入，同時加大投入培育在2010年涌現出來的幾個板塊市場，把有限的營銷資源盡可能地向核心市場和板塊市場聚焦。

　　對于目前經銷商最為關心的市場環境問題，吳書青表示，2011年公司將繼續加大對制假、售假的違法分子的打擊。“對于高舉酒祖杜康大旗的杜康控股而言，目前我們的行業地位、市場占有率、企業形象和企業綜合競爭力與酒祖杜康的歷史地位相差很遠，也不能得到同行業的廣泛認同和一致推崇。因此，塑造與酒祖杜康相匹配的市場地位是我們每一位杜康人的神圣職責。做強做大杜康事業也是我們的艱巨任務，我們每一個杜康人都要以堅定的信念，高度的責任感和持之以恒的奮進精神邁向振興杜康事業的征程。”吳書青說。