文章來源：庖丁解酒
前天，被茅臺新的《品牌管理辦法》的消息刷屏，庖丁解酒以為這可能是近一年以來茅臺最值得點贊的動作，沒有之一。

如果，非要找一個量化的標準，來評估這一舉措的未來價值的話，庖丁解酒以為至少值得打個板，茅臺市值超6000億，打個板最少也得600億。

價值600億的新《品牌管理辦法》

PART ONE

茅臺修訂新的品牌管理辦法，主要目的在于兩點：一是保護茅臺品牌價值、防止被透支，著眼未來。二是優化產品結構及提升子公司經營效率，立足當下。

 

9月26日，茅臺集團新頒布的《品牌管理辦法》主要變化歸納起來有三大點，庖丁解酒整理如下，內容參考新華網、新浪財經等媒體報道。

一是更加突出的品牌地位及管理。

明確出臺新的《品牌管理辦法》的目的，重點保護 “ 茅臺 ”的品牌基因，防止過度產品開發、防止品宣濫用盜用，導致品牌價值被稀釋與透支。

設立品牌專職管理部門（品牌管理辦公室），并且將產品開發權審批限收至集團層面，要求“ 一產品一審批、一廣告一授權 ”，從流程上將極大的約束產品亂開發、廣告亂宣傳的行為與沖動。

二是史上最強力清理品牌數量。

新《品牌管理辦法》修訂出臺時，同步清理品牌及產品，力度在茅臺集團內部，也是史無前例的。

由原214個品牌減至59個、由原2389款產品砍為406款，累計共清理了產品品牌155個、產品條碼1983款。

（茅臺本次品牌產品清理的力度空前，不過力度最大的當屬瀘州老窖新管理層2015年度祭出的 “五大單品” 戰略，據說陸續砍掉近7000個條碼）

三是制訂更嚴格的品管考核辦法。

堅守雙十策略。即除股份公司外的醬香酒、習酒、技術開發、保健酒、白金酒、生態農業、西豐健康六大子公司，每個子公司保留至多10個產品品牌、每個產品品牌至多維持10個條碼。

（相當于每家子公司最多有100個產品條碼，理論上茅臺集團上限最多將擁有700款條碼產品。盡管茅臺清理品牌的力度空前，僅基于品牌價值、經營效率兩點考量，庖丁解酒認為實際上品牌、產品都還是太多，再砍掉90%也無妨）。

提高開發門檻。

一是任務考核。每個品牌銷售量不得低于500噸或銷售收入不得低于1000萬。

二是繳納保證金。每個品牌不低于100萬，涉及分銷的，每個分銷商30萬元。

三是分級考核。完成年度任務且無重大品牌違規行為的為合格級；完成年度任務60%以上且無重大品牌違規行為的為培育級；完成年度任務60%以下或發生重大違規行為，或發生違規行為未按要求整改的，為不合格級。

規定合格、培育兩個等級的品牌將予以保留，不合格級品牌將一律停止生產、終止合作。

茅臺專屬保護。除“貴州茅臺酒”以外的產品，禁止使用“飛天”圖形、“茅臺”、“MAOTAI”、“MOUTAI”、“貴州茅臺”、“KWEICHOWMAOTAI”和“KWEICHOW MOUTAI”商標（目前已單獨授權的產品除外），禁止使用“貴州茅臺酒”特有的外包裝裝潢；

定制產品辦法。

一是定制方式分個性化、模塊化定制兩種。

二是定制酒不得使用條形碼、不得上市銷售。

三是茅臺酒個性化訂制1噸起訂、醬香系列酒及其它10噸起訂，模塊化定制則可以按箱起訂。

四是除股份公司外，子公司年銷售額達到5000萬品牌才能開展定制業務。

 

為何說這一舉措價值600億

PART TWO
                 
就清理一下品牌、砍一下產品條碼，這就值600億？是的，姑且不說一款飛天茅臺就貢獻了99%營收與利潤。如果茅臺再狠一點、在現基礎上再砍掉90%的品牌與條碼，庖丁解酒以為那將值得上連打兩個板，絕不是忽悠。

 

我們不妨來回顧一下幾家知名酒企、快消品牌的發展歷史，以史為鑒，從正反兩方面的案例或事實加以闡述。

（有無邏輯，自行掂量），嘿嘿

教訓一：五糧液兵敗茅臺，根在產品亂開發、品牌透支。

2005年前，依靠產品提價、大商模式、貼牌OEM，較知名的有金六福、瀏陽河、五糧春、京酒等，助五糧液公司一舉成為中國酒業大王，統治白酒行業10多年。

在2005年，茅臺利潤超過五糧液，直至到今天，兩者間差距何止一個600億，為什么呢？

庖丁解酒以為究其根本原因是五糧液在品牌開發與管理上，是存在嚴重問題的。五糧液的品牌價值，被嚴重透支。表現在：五字輩太多、貼牌酒太多、普五瓶形及標識被濫用、產品區隔小、價格相差大。

茅臺，也有很多開發品牌（但遠沒五糧液、瀘州老窖兩家多），為何能一枝獨秀呢？

庖丁解酒以為除茅臺紅色淵源、醬香工藝等獨有基因外，區別在于模式選擇上，五糧液采取的是大商制、瀘州老窖采取更市場化的區域經銷制、茅臺則一直扁平化的小商制（現在看來很超前，當初可能是沒得選擇的選擇）。

在早期產品推廣、市場覆蓋上，接地氣的、機制靈活、實力雄厚的大商們的渠道效率，的確更高。這樣帶來的結果，主要有兩點利弊：

一是短期內幫助五糧液公司銷售額做得更大，品牌多、產品多、（大商）能量大、覆蓋快，很快就完成了量的拼盤，成就五糧液中國酒業大王。

二是區隔不大的產品多了、大商們各自為政的多了、打擦邊球跟風的也多了，渠道覆蓋效率、終端推廣效率越高，則在市場終端層面造成的消費者混淆問題、品牌透支問題，同步也是越嚴重。

五糧液、瀘州老窖、郎酒、汾酒等都曾在這個上面有過階段性的 “迷糊 ”。近兩年，都在大力的清理、調整。

當品牌多、產品多、團隊多、條線多了時，營銷團隊、渠道商的推廣效率越高時，銷量短期的確能拼得越多，但對后期品牌的殺傷力越強、對品牌稀釋也越厲害，往往會落入殺敵一千、自傷八百的尷尬境地。

慢慢，你就會發現一個可怕的現實：看似很好的一個品牌，無論你再怎么努力，突然就跑不動了？

這似乎存在一個南轅北轍的悖論，詭異得很。

 

作為消費者，我們時常會面臨這樣的場景或尷尬。去買酒，放眼望去，在賣場超市的貨架上，都是被少數幾家酒廠的各種顏色、各種名稱、各種規格的產品擠滿了，作為消費者的你一定面臨選擇性障礙。

是五年陳好，還是六年陳的好？ 那八年呢？

是花開富貴，還是普天同慶的好？那盛世中華呢？

是紅瓶的好，還是藍瓶的好？那金色的呢？

都是特曲，是老窖正宗，還是五糧液好？那郎牌呢

都講口感，是綿柔好，還是淡雅好？那濃香量最大

當售價800，與售價80的，長得幾乎一模一樣，讓消費者如何選擇？懵圈了！

當售價80，還買一送一時，作為消費者的我快崩潰了，這還是酒嗎？是水吧！

當你決定買800的時，有位熱情阿姨（貼牌酒店促）過來跟你講，這兩款產品都是一家酒廠生產的，酒質都差不多的，我這酒還有禮品送。到這時，消費者差不多暈菜、投降，那拿80的吧。

沒暈的，可能會作出一個意外的選擇，兩者都不要。買了其它酒廠的，且往往會是選一款的全國人民都熟悉的產品（沒品質風險、沒選擇障礙）。

教訓二：一樹三花、群狼戰術，郎酒為何還經歷大潰敗？

郎酒，在2009-2012年間，創造了白酒成長的奇跡。品牌戰略上，堅持“一樹三花“ ，即在醬香、濃香、兼香三個香型上，全線發力。營銷戰術上，堅持的是“群狼戰術”，同區域、多品牌、多戰線、多部隊、各自為戰、業績為王。

攻城拔寨、連年翻番，2012年營收過百億，超過山西汾酒、劍南春。那時的郎酒好風光，業績讓人仰慕、獎金拿得手軟。

大招商、招大商，就是來自于對郎酒的戰術總結，郎酒是白酒招商策略的集大成者。重獎之下，必有勇夫，庖丁解酒也曾見證過那段白酒黃金歲月。

2013年，風云突變。郎酒銷量減大半、團隊有離心、職工討欠薪、價格大崩盤、商家在暴倉等不利傳聞，不時傳來。行業大調整，大家都艱難，但郎酒的起伏表現最劇烈，疊加周某人倒臺后的政治影響，一時氣氛悲壯。

潰敗的原因，庖丁解酒依然認為是在于多品牌、多線條之過，浮于渠道層面的熱鬧，疏于消費層面的落實。郎酒團隊強悍的執行力主要體現在招商上，而市場基礎并不牢固，按經驗來看，也不可能短短一兩年時間就能建立的。營銷團隊的動力，主要是源于高額的銷量獎勵，來自于汪老板的慷慨與一諾千金，據說很多人的招商獎金都過百萬、幾百萬。

郎酒過往的成功，是建立在市場上升期、機制靈活團隊積極高、老板超強魄力及對員工的一諾千金，關鍵在于老板魄力。庖丁解酒定義這樣的勝利，簡稱：梟雄戰法。

王者歸來，烽煙再起。2015年，汪老板歸來，大砍品牌條碼、合并事業部，確立青花郎（醬香、次高端）、小郎酒（兼香、小酒）、朗牌特曲（濃香、江蘇）三大核心。2016年傳出IPO上市計劃重啟。2017年，近期媒體曝出5億砸在江蘇衛視、2億砸分眾傳媒等大手筆的廣告計劃，并提出“ 濃香正宗 ”的口號，以10億郎牌特曲存量為起點，欲在江蘇再打出一片天。這下洋河要小心狼來了。

期待郎酒的再次成功，也警示不必過于激進。全線出擊，可能意味著也是四處樹敵。好在青花郎、小郎酒、郎牌特曲三大品牌，都將主要是在部分區域上進行集中的突破。過去多線條、多陣線、多團隊、多產品、多客戶的現象，重疊的現象會少、各自為戰的會少。同時，大招商的動作，也不會重啟。經過一輪洗禮后的經銷商們，料再也不會輕易中招。新品推出，廠家若不先做幾個真正的樣板出來，是不大會有前途的。

郎酒，三大品牌在找根據地，并要搞根據地建設。

啟示三：洋河，在品牌上為何不洋河系、雙溝系并舉？

洋河，是白酒由弱而強、由小而大的經典案例。庖丁解酒曾梳理過構成洋河成功與崛起的要素，依次：（更詳細的請見2014的《復盤標桿 | 綿柔洋河的藍色瘋狂》）

機制改革。瀕臨破產，給了洋河提供一次破釜沉舟式的混改機遇。引入上海經銷商、公司高管作股東，奠定了機制基礎，也形成了或是屹今為止最為合理的混改股權結構。這是充分條件。

藍色經典。憑借藍色（視覺）、綿柔（口感）兩大非常突出的差異化特征，殺出了重圍。此是后來一切的物質基礎。

渠道模式。在藍色經典成功之前，在渠道運作上，幾乎所有的白酒企業的市場操作，都是以經銷商主導為主。藍色經典，改變了這種路徑依賴，將市場運作全部攬在手中，要求經銷商配合操作。 以廠家主導的皇軍模式（決策高效打執行戰、集中力量打殲滅戰、費用投入打不對稱戰、打點連線破面打布局戰），打敗了傳統的以經銷商主導的游擊模式（廠商費用扯皮戰、貪大求全均衡投入、商家你上廠家墊后、商家區域化決定布局上各自為政），這是洋河在華東板塊能各個擊破的原因。勁酒，是更早如此運作的。

并購雙溝。可能很多人會說，洋河2009年成功的IPO，是關鍵成功要素。庖丁解酒不這樣認為，成功上市最多是贏得地方政府的支持上側重以及讓高管財富資本化。并購雙溝，才是完成行業競爭格局上的 “致命一擊” ，在川酒覺醒前，提前結束內戰、省內一統天下，從此全國化提速、行業第三至今。

雪藏雙溝。出大多數人所料，原雙溝酒廠旗下的蘇酒、珍寶坊等品牌，銷量近20億，在并購之后均被雪藏、冷凍起來。至今天，已經少見這些品牌。

洋河的營銷團隊執行力，業內是首屈一指，分條線、多品牌、多團隊操作，料也不會比別人差。但是，執行力出眾的洋河，為何要直接放棄了雙溝的主要品牌及20億存量呢？或者，通過換裝、提價變向的凍結雙溝低端品牌。

庖丁解酒認為，洋河是評估過雙溝的主力品牌、渠道模式、與藍色經典系列的競合以及團隊協作難易，綜合的結論可能：洋河，只有一個中心，那就是藍色經典。

在短暫的磨合、并購碰撞之后，雪藏雙溝品牌、邊緣雙溝團隊，避免多線作戰、避免產品內耗，可能是2010年之后洋河最無情、最正確、最重要的決策，沒有之一。否則，洋河不是被人打敗，而是被自己人干趴下。

啟示四：看看成功的快消品牌，是如何造就的？

近年成功快消品牌，通常全國3000-5000人、一二十年時間、一個品牌、3-5個條碼，成就一個細分市場品類之王。

似乎好簡單。本來營銷，就不該那么復雜。

勁酒。持續近20年、5000人營銷隊伍，靠的就是125ml規格這一款產品（俗稱：小勁酒），貢獻90%銷售收入，成就的是中國保健酒霸主地位。

紅牛、加多寶、六個核桃、維他奶。這四家公司都一直在專注的做一個品牌（3、5個條碼），持續10年以上，今天都取得了巨大的成功。有的年營收甚至超過200億，在各自細分市場上取得第一的地位，且成就了涼茶、功能飲料、核桃植物蛋白、豆奶飲品四大細分品類的領導者地位。

為何，本應更注重營銷創新、群體更年輕化的快消行業，都不是很能輕易開發品牌、隨意增加條碼、搞個貼牌全國總代呢？

在此，庖丁解酒特別強調：案例是客觀的，無褒貶之分。歷史的價值，在于給后來者提供經驗啟示或者教訓警示，無對錯之別。金無足赤，人無完人。在特殊背景下的非常做法或選擇，可能都有著其存在的必然性與合理性。

 

為何廠家此刻很熱衷品牌清理？ 

PART THREE

庖丁解酒以為回答這個問題，還是要回到白酒行業的那幾個品牌開發集中期的歷史時點上去找尋軌跡與答案。

1997年前，行業懵懂期。廠家多、條碼少。剛剛從酒業管制時代走出來，對市場化營銷與操作，基本上都處在摸索時期。品牌意識不太強，產品數量較少，大多偏低端、彼此間價格上差異不大，包裝都以簡單的光瓶為多，酒廠有上萬家。

1997-2003年，行業覺醒期（品牌增加期）。加入世貿、高端起步、新品牌誕生多。  正值中國白酒向高端白酒集體競發的時期，是品牌開發高峰時間，國窖1573、水井坊、紅花郎、沱牌舍得等幾個非常重要的品牌都在2002前后誕生。

主要大事件：酒業爭先上市或改制、溯州假酒案毀了山西汾酒、五糧液通過提價及貼牌OEM模式崛起。深層次原因：2000年中國加入世貿組織、近20年的開放促進市場經濟意識的覺醒與崩發。

2008-2011年，黃金十年之巔（條碼增加期）。酒廠大躍進、新條碼很多太多非常的多，但有價值的品牌很少太少居然沒有。 次貸危機暴發、汶川大地震，中國政府被迫啟動了 “（中式） 四萬億救市 ”。在世界經濟哀嚎一片時，中國將產能擴張推向了新的高峰，擔起了拯救全世界人民的重任。

白酒業，在此間也開啟了百億工程、千億規劃。高端白酒，迎來了有史以來發展的最快、最強期。不管大廠小廠，都要加入高端酒陣營。不管有渠道沒渠道，有關系的就來（能）賣酒。 對于經銷商來講，拿到名酒廠的產品就賺錢。對于廠家來講，為了百億工程、千億規劃，誰給錢就給誰開條碼。產品供應不及，那就上產能。

不過，遺憾的是庖丁解酒發現居然沒有一個新品牌能跑出來。（藍色經典、古井原漿是2005年前就推出了），在白酒業過去黃金十年最頂峰的節點之上，居然沒有一個新品牌、一款產品能被設計或開發出來。現在回頭再看，真的是太意外。

2013-2015年，行業深度調整期（品牌增加期）。為挽救銷量、尋找出路，一大批以“電商、青春、健康、時尚”的名義的品牌、產品，紛涌而出。不過，脫穎而出的都不在白酒行業，或不是傳統酒企。

很搶風頭的，是銳澳RIO預調酒的風聲水起。

讓人驚喜的，是江小白的微博營銷,還有語錄體。

值得關注的，是勁牌毛鋪苦蕎酒的異軍突起。

2016年至今，名酒開始流行品牌清理（條碼減少期）。瀘州老窖（2015）、郎酒、汾酒、五糧液、茅臺（2017）都旗幟鮮明的進行產品清理、整頓。

一般來說，品牌清理或開發，品牌有增減、條碼有增減，均屬企業推陳出新、升級換代、保持競爭力的經營舉措，這些都是企業自發的、常規的經營行為之一。

這次在行業漸進式復蘇之際，名酒企率先吹響了產品、品牌清理與整頓的號角，庖丁解酒以為原因不外以下幾點：

新政策的強力推動。2016年度，中央發出了“去產能、去庫存、去杠桿、降成本、補短板”的政策指導，直指各行各業都存在的“產能泡沫”問題。白酒行業的去產能、去庫存工作，其實早在2012年底的“反腐敗、限三公”時，就被動的開啟了。

 

新高管的撥亂批正。2015年后，知名酒企差不多都迎來新一屆的高管團隊更替。瀘州老窖（林淼組合）、五糧液（李曙光）、汾酒（韓建書）、茅臺（李保芳）、郎酒（汪俊林歸來），都對過去幾年的發展過程中存在的一些問題，進行了深刻的反思與總結。

 相對產能、庫存，對酒企老板來講，多年的廠商合作過程中建立起來的“杠桿（關系）”是最難去的，這需要很大的魄力與決心。

誰有清理，誰先反彈。

誰更堅決，誰有彈性。

新形勢的產品升級。進入2017年，中國經濟出現新變化，馬云提出的五個新是最有代表性的。不再有純粹的電商或純粹的線下，Z世代的新消費觀念、新中產的崛起，都在呼喚新的產品出現（性價比、有個性、有品味、有格調、有創意、真用心、更健康、更安全、更便利、高顏值、強走心）。

不要一千種，只要那一個。

廢話那么多，最后歸納起來就一個： 所有白酒企業，都要考慮一下是否要砍掉你們手上90%的品牌或條碼。最低限度也得是80%。

砍品牌、減條碼，真的是件偉光正的事。

也可能，是忠告。

新形勢下，酒業創新，似不來自傳統酒企。

很詫異，是警示。