中國營銷正處于混沌狀態、灰色狀態。灰色介于黑、白之間，恰恰孕育著一種新的創新。也就是意味著中國整個市場營銷面臨著由“點”的創新進入到系統創新，我稱之為“新一輪的市場創新”。
    中國經濟正處于新的發展機遇期，中國企業正面臨新的戰略轉型期，而中國企業的市場營銷，我認為正處于營銷模式創新與變革的階段。 
    中國企業營銷要從“點”的創新進入到市場系統創新階段。“點”的效率高，而系統效率低；“點”的創新多，而系統創新能力不足，是中國目前企業營銷的核心問題，與核心問題相適應的企業營銷生態則體現為營銷的混沌狀態或灰色狀態，這是中國企業營銷生態的總體特征。所謂混沌，首先意味著市場營銷各個利益相關主體處于一個從博弈、矛盾、沖突到趨向于均衡的階段，其次意味著產業價值鏈的各相關主體由角色混沌、角色錯位趨向角色明晰、角色復位階段。 這種混沌我們稱之為營銷的灰色地帶。灰色介于黑、白之間，恰恰孕育著一種新的創新需求與創新沖動，也就是意味著中國整個市場營銷面臨著新一輪的市場創新，也就是由“點”與“面”的創新進入到系統創新。 

    中國企業的市場營銷創新，我們認為主要呈現以下10個基本的趨勢： 

    趨勢一 
    從營銷的業務（事務）管理上升到營銷的戰略管理
    可以說，過去中國企業不是靠戰略取勝，而是憑借抓機會、憑借企業家的感知力、非常規的市場運作、憑借在終端上的技巧，近距離貼身博弈取勝。在新的市場競爭環境下，隨著消費者需求質量與需求層次的提高以及市場競爭對手的變化，這種短視營銷模式的劣勢日益凸顯，營銷戰略理念和營銷戰略管理能力這個問題就越來越迫切地擺在中國企業的面前。中國企業亟須建立基于戰略的大營銷理念。 
    所謂大營銷理念體現在以下幾個方面：作為企業家要有大營銷的思維，作為流通商則要確立流通企業家的思維。也就是要從戰略角度思考營銷的問題，要把營銷作為企業長期競爭力的一個重要組成部分。企業要從短期營銷行為提升到長期營銷行為，要建立具有戰略意義的營銷組織，建立科學的戰略營銷決策機制與決策程序，要以營銷策略調整渠道關系，打“組合拳”。企業要從追求短期市場擴張轉向注重市場培育，注重市場生態關系，注重整體的市場規劃與運作，要致力于建立企業整體的營銷核心競爭力。未來中國企業營銷的管理能力，首先來源于它的戰略管理能力。 

    趨勢二 
    從營銷的“點”、“面”創新到營銷系統創新
    應該說中國企業在市場運作上，尤其是在市場終端上，創造了很多獨特的營銷手段和方法，企業練就了很多的絕招。中國企業也正是靠在終端上的絕招，在短時期內超越了跨國公司。但是，在全球一體化的市場競爭環境之中，企業的營銷競爭不再是靠一個點子或者一組點子，它需要企業從其戰略、機制、體制到整個營銷模式都發生系統的變化。只有系統的變革與創新，才能提高整個企業的營銷競爭力。所謂從營銷的“點”、“面”創新到系統創新，主要包括以下幾個方面： 
    1.要進行營銷理念的系統創新。中國企業不缺營銷新概念，缺的是對營銷理念的系統整合與管理。首先，企業的營銷理念要符合企業的核心價值觀，要和企業的文化要求相適應。其次，企業經營管理團隊要建立大營銷思維，企業家團隊和企業營銷團隊要在營銷理念上達成共識。企業從上至下要認識到營銷不再是營銷部門的事情，而是全體管理者，甚至是全體員工的責任。尤其是研發部門和職能管理部門，要確立市場和客戶價值導向。再次，要把營銷理念上升到管理層次，要使營銷理念“落地”，要把營銷理念落實到營銷的流程建設和制度建設中。 
    2.所謂營銷體系系統創新，并不意味著完全推倒過去的營銷模式，對營銷體系持續的改善、改良本身就是一種創新。過去我們把創新理解為一種創造性的破壞，而不是創造性的建設。中國企業的營銷模式發展到今天，已經積累和沉淀了許多成功的東西。系統創新恰恰需要提煉總結中國企業成功的營銷經驗，要繼承它合理的成分，在繼承的基礎上進行系統的創新。 
    3.創新是涉及到整個營銷運行要素各個層次同步、有機、協調、均衡的創新，它包括營銷模式、營銷組織與流程、營銷運行機制等方面。要致力提升營銷系統創新的能力，并把營銷的創新提升到管理層次，對營銷創新進行有效管理。

    趨勢三 
    從單一的終端為王到終端與產品、品牌的互動有效協同
    終端為王是中國本土企業超越跨國公司的法寶之一。這種模式是適應中國當時的市場競爭環境和營銷生態的。但隨著市場競爭環境的變化，終端為王的營銷模式的優勢在削減，而產品與品牌的劣勢凸顯。過去渠道的選擇是競爭導向和經銷商導向。所謂的渠道，就是抓經銷商，就是在競爭中怎么放貨，怎么降價，怎么將對手“悶死、打倒”。因為當時中國的市場規則還沒有完全確立，消費者不成熟、非理性，消費者需求同質化，整個中國經濟又是一個非均衡經濟，這就導致機會主義市場，投機盛行，市場機會很多，有許多市場空白點。這時，市場競爭的維系點就是終端網絡，制造商就是要抓經銷商。實在經銷商沒得抓時，就干脆自己做；經銷商能力不行，就自建營銷網絡，直插終端。但隨著行業平均利潤的下降，消費者力量的崛起，消費者需求質量的提高，使得企業靠單一產品、同質化的產品已經不能滿足消費者多元化與個性化的需求。這時，企業營銷就要基于產品競爭戰略做產品規劃，要打產品的系列、節奏與組合拳，否則就不能滿足消費者需求。與此同時，企業產品與品牌的市場地位就變得很重要了。這種情況下，沒有品牌拉力，完全靠在終端上促銷，而沒有產品力、品牌力的協同，企業缺乏真正的競爭力。這就需要從以價格競爭為基點到產品差異化與品牌競爭，要以產品差異化打造消費者無法抗拒的產品，要通過品牌整合來拉動渠道。這就需要營銷模式從單一的終端為王到終端與產品、品牌的互動有效協同。

    趨勢四 
    從價值鏈各個利益相關的非均衡性走向動態均衡
    過去，中國企業的價值鏈的各個利益相關者之間處于一種非均衡的狀態。所謂非均衡，首先是角色不明確、角色混沌，相互滲透，生產商變成流通商，流通商又變成生產商。其次是利益關系混亂、非均衡，這種非均衡性使中國的市場營銷生態充滿活力，但秩序混亂，難以產生價值鏈的協同優勢。如同中國經濟的發展一樣，中國的市場營銷也在由非均衡性向均衡性轉變。表現在：一是市場競爭力量逐步出現均衡。過去流通商嚴重滯后于生產商，現在流通商的增長速度超過了生產商，市場力量發生了變化。流通商日益崛起，并開始和生產制造商呈現均衡狀態。二是消費者力量在崛起，這就使得價值鏈各個利益相關者需要一個共同的利益基準。制造商、經銷商和消費者之間不再是零和博弈，而是正和博弈，也就是雙贏或多贏的概念。只有市場力量均衡的時候，市場才會開始從非理性走向理性，才會使價值鏈參與各方利益達到相對均衡，才會產生真正的協同。均衡產生生產力，產生產業價值鏈整體優勢。所謂均衡，包括以下幾個方面：第一是價值鏈參與者角色要明晰；第二是利益要均衡；第三是從整個價值鏈資源的配置，產業價值鏈參與者的理念、行為也要形成一致性，形成動態的匹配，要從惡性博弈到分工合作；第四是從企業內部來看，企業市場的發展與管理能力要均衡，市場的擴張與營銷人員的素質與能力的提升要均衡，企業的研、產、銷各個環節、各個流程之間要形成有效的均衡與協同，總部專業職能部門與市場運作部門要有效均衡與協同。只有均衡才能提高企業營銷整體的素質，才能提高整體的效率與整體的競爭能力。

    趨勢五 
    從勞動密集型和資源消耗型轉向精兵簡政與資源集約
    中國企業的終端為王在某種意義上是靠終端的“人海戰術”，是靠大量的資源投入，這就導致資源的極度消耗與浪費，人均效率的低下。在新的競爭環境中，要求企業從“人海戰術”轉向“精兵簡政”，從營銷的散兵游勇轉向營銷的團隊建設，從單一掠奪資源、無節制的資源投入與損耗轉向資源集約與整合。所謂“精兵”，就是要致力于提高員工的素質，通過員工的能力建設，提高員工的人均效率；“簡政”就是要基于市場與客戶，簡化組織與流程。所謂團隊建設，就是要使營銷人員從“一匹匹來自北方的狼”變成具有團隊合作精神的“一群狼”，致力于提高營銷團隊的整體作戰能力與整體業績。所謂資源的整合與集約，就是要從單一掠奪資源、無節制的資源投入轉向提高資源的有效性，對營銷資源進行有效管理，要真正把營銷資源上升到經營管理的層面，這就是所謂經營營銷，它包括經營客戶資源、經營人才資源、經營信息與品牌資源等。

    趨勢六 
    從終端資源的跑馬圈地到終端資源的精細化組合管理
    過去企業對市場的占領與擴張是一種粗放式、跑馬圈地式的。隨著市場空白越來越少，這時營銷成功的關鍵，在于對市場的精耕細作，在于對終端資源進行精細化的組合管理：（1）營銷部門要成為終端資源的管理者，要對客戶進行分層、分類管理，要抓核心客戶。（2）終端管理要做到精細化、模板化、標準化。（3）對終端資源進行動態管理，要對潛在客戶進行培育管理。（4）對終端各種資源實現有效配置、有效整合與結構優化。

    趨勢七 
    從供應鏈的搶位到供應鏈的整合
    過去企業主要是憑借在供應鏈上的搶位與占位來獲取相對競爭優勢，但企業的供應鏈各環節是相互隔絕的，信息是不暢通的，利益是不均衡的，企業的供應鏈沒有形成整體優勢。未來企業的競爭，關鍵在于速度的競爭，而企業的速度，決定于供應鏈的整體運行速度，這就需要企業從供應鏈的搶位轉向供應鏈的整合。所謂供應鏈的整合，首先要基于IT建立企業的供應鏈系統；其次，是要通過機制創新，調整供應鏈各相關者的利益關系，建立目標責任系統，以實現供應鏈的有效協同；再次，要運用資本杠桿，對供應鏈的上下游進行整合或策略聯盟與合作。

    趨勢八 
    從營銷組織的單一扁平化到營銷組織的整體一體化運作
    營銷組織的扁平化是一個國際趨勢，扁平化的核心在于提高組織速度與組織效率。應該說中國企業在營銷的扁平化趨勢上完全是和國際接軌的，也就是說，我們的營銷組織比國際跨國公司更扁平、更貼近市場。但是許多企業為扁平化而扁平化，陷入了扁平化的誤區，認為扁平化就是減去中間環節，而中國企業的中間環節與高端專業管理能力并沒有得到有效發育。過度的扁平化使得企業中層職業能力與高端專業管理能力無法發育。同時，由于基于IT的信息系統缺失，企業的目標責任體系沒有有效建立，一線人員的職業化程度低，使得企業在扁平化的過程中喪失了對市場的控制能力，使得企業的營銷專業化能力和組織管理能力偏弱。所以，中國企業的營銷組織變革的核心不是簡單的扁平化，而是要通過組織運行機制的創新，減少企業內部交易成本；通過發育高端職業管理能力，強化組織對市場的有效規劃與控制；通過建立目標責任體系，使各層管理者和企業員工承擔起營銷責任，提高營銷執行力。

    趨勢九 
    從本土營銷力到國際營銷力的提升
    在全球一體化的市場競爭環境中，由于跨國公司的大量涌入，中國企業在本土就直接參與了國際競爭。中國企業國際營銷能力首先是以本土營銷能力為基礎的，但中國企業不能僅局限于自己的“一畝三分地”，不能局限于本土營銷模式，一定要有國際化的營銷視野與國際營銷能力。中國企業國際營銷能力的提升，有以下幾種途徑：一是借勢發揮，例如TCL通過與國際品牌的合作，進入國際市場，提升國際營銷能力。二是通過資本運作，例如德隆收購、兼并國外營銷網絡。三是與國際營銷網絡渠道進行聯盟與合作，學會國際營銷的游戲規則，錘煉國際營銷能力。

    趨勢十 
    從單一地使用營銷人才到系統的營銷人才能力建設
    過去我們只一味追求如何用人，但是恰恰在對營銷人才的培養、對營銷人才的開發上投入不足。同時，營銷人才的職業發展途徑過于單一，對營銷人才的激勵也多以短期業績為導向，導致營銷人員創業激情衰減，營銷行為短視，核心人才忠誠度差、流動頻繁，營銷人員缺乏事業感、成就感。從本質上看，企業營銷網絡建設的核心在于人才隊伍建設，這就需要企業從單一地使用營銷人才過渡到系統的營銷人才能力建設。它主要包括以下幾個方面：（1）營銷人力資源的機制創新，包括牽引機制，即告訴營銷人員企業的目標在什么地方，企業對營銷人員的期望是什么，企業的核心價值觀是什么；激勵機制，即如何通過短期激勵與長期激勵的結合使得營銷人才把自己的命運和企業的命運結合在一起；競爭淘汰機制，你干不好就下臺，真正把市場壓力傳遞到所有人的身上；約束機制，通過目標責任體系，既要使營銷人員富有活力，同時又能對他們進行有效地控制。（2）建立營銷人員的勝任能力模型。根據營銷人員的素質特點，規劃營銷人員的職業生涯，同時開放多種職業通道，建立營銷人員任職資格標準，使營銷人員具有更廣闊的職業前景。（3）強化營銷人員對組織文化的認同，增加對營銷人員的培訓開發投入。（4）建立科學的價值評價、價值分配體系，提高營銷人員的內部與外部公平感。

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