2008年，從雷曼兄弟控股公司破產(chǎn)到美洲銀行收購美林集團再到AIG集團陷入危機，作為一名企業(yè)家，山東省濟南市百老泉酒業(yè)有限公司總經(jīng)理林祥超時刻關注著。 現(xiàn)代經(jīng)濟已經(jīng)在一個大融通的環(huán)境下進行，經(jīng)濟危機余波不斷下行，如何冷靜地摸透危機的真實面目從而發(fā)掘蘊含在“危”中的商“機”，成了林祥超最近一直思考的問題。

“奪機”之一：把好質(zhì)量關，臨危不亂

    　快消品市場的一個明顯特點就是變化大，很多商品都是“高感性”的，如酒水和飲料。這就對我們提出了更高的要求，不但要注重產(chǎn)品的創(chuàng)新與提高，朝產(chǎn)品的精細化、差異化方面發(fā)展，還要精心引導培育消費市場，不斷塑造品牌形象，提升品牌競爭力。

    　林祥超對《華夏酒報》記者介紹：“過去一年里，生產(chǎn)原料的幾度上漲，將酒水行業(yè)逼到了質(zhì)量與利潤的臨界點，對于百老泉來說，成本的急劇上漲也意味著利潤空間的進一步壓縮和來自各方的巨大壓力。但百老泉品牌美譽度的形成，不是依靠大量投放廣告，也不是因為大打價格戰(zhàn)，而主要是由于其過硬的品質(zhì)。當市場把我們逼到單行線上的時候，我們清醒地知道，只有一如既往為顧客提供良好的產(chǎn)品和服務，才能走出困境。”

“奪機”之二：提升連鎖服務質(zhì)量，樹品牌

    　“白酒，必須要提高品牌及產(chǎn)品服務附加值，如果你沒有耐心做品牌，那么你的生命力也不會長久。”林祥超說，2008年，百老泉的連鎖店打造出讓人耳目一新的散酒連鎖形象，為品牌升級夯實了基礎。

    　在買產(chǎn)品轉(zhuǎn)向買感覺、買情感的時轉(zhuǎn)摘于中國酒業(yè)新聞網(wǎng)代，服務創(chuàng)新與促銷創(chuàng)新迫在眉睫。服務不再是一味點頭奉迎，促銷也不光是送禮品、標折扣的變相降價，經(jīng)銷商要學會訓練優(yōu)秀的終端銷售體系，用“投其所好”的親情式服務取代僵化被動服務，用專業(yè)指導“幫助”式促銷，甚至以各種公益宣傳活動取代“推銷”式、“降價”式促銷，實現(xiàn)顧客利益和終端店“生態(tài)”效益，經(jīng)濟效益的“多贏”。

“奪機”之三：好的戰(zhàn)略與執(zhí)行力

    　“戰(zhàn)略的構想決定了規(guī)模的產(chǎn)生，而戰(zhàn)術的熟練運用，則會起到立竿見影的功效。”林祥超認為，受金融危機影響，以外向型加工制造業(yè)為主的沿海地區(qū)中小企業(yè)紛紛倒閉、減員，使得一大批農(nóng)民工踏上了返鄉(xiāng)之路，高端酒銷售趨冷，質(zhì)量較好的低端酒將迎來消費契機。

    　消費市場的變動，必須高度重視，必須要抽絲剝繭。了解產(chǎn)品，細分市場，找到產(chǎn)品與客戶群類的對應，確定本地區(qū)的主力客源；了解客戶需求，確立拳頭產(chǎn)品等等是業(yè)務人員努力的一個重點；另外，還要不斷進行市場調(diào)整，加強市場的維護與管理、幫扶與斧砍的結合運用，一個良性的市場方可誕生。

    　“在整個運營過程中，你還得讓你的團隊具備好的執(zhí)行能力，既要精打細算，還要精耕細作。”林祥超說，如果說過去靠粗放式的手法都能閉眼掙錢，那么在今天，酒類作為快速消費品，有時候大白天睜眼都會迷糊。所以，大到區(qū)域市場的統(tǒng)籌安排，小到促銷活動的監(jiān)控，哪怕一個小小的細節(jié)執(zhí)行不到位，都會帶來失敗。因此，一些外行資本在運作快消品時想偷工減料，比如為節(jié)約人力資源而使用原班人馬，都得不償失。　
 
作者：姜新宇