“對于繼任者，我更傾向于選擇內(nèi)部提拔。畢竟像茅臺這樣的大企業(yè)，穩(wěn)定是第一位的。”

國企“家長”，要會忍耐

《中外管理》：您認為領(lǐng)導(dǎo)者必須要具備的素質(zhì)是什么？您對您的繼任者有何要求？

季克良：管理是一門藝術(shù)，并非所有人都可以駕馭。我在茅臺許多年，在用人上一直講究德才兼?zhèn)洹Ｎ沂紫瓤紤]的是可用人才的品德，這在我看來是最重要的。我們是國有企業(yè)，所以要求領(lǐng)導(dǎo)者必須要有大局觀，能夠忍耐并且有在逆境中吸取教訓(xùn)的能力。這里的忍耐與大局觀是息息相關(guān)的。我們不能搞“一言堂”，在領(lǐng)導(dǎo)者意見受挫時，必須學(xué)會忍耐，決不能用行政命令或者個人權(quán)威去抵制反對的意見，那樣企業(yè)不可能發(fā)展好。也只有學(xué)會了忍耐，才能做到顧全企業(yè)大局。畢竟作為集團公司，茅臺這樣的企業(yè)，規(guī)模已經(jīng)達到了一定的高度，一個人的力量總是渺小的，不可能解決所有問題。

我希望我的繼任者是一個德才兼?zhèn)涞娜耍⑶夷軌蛟谄髽I(yè)。像我們這樣的行業(yè)，有許多問題是必須要在生產(chǎn)中才會反映出來的，所以我四十多年沒有離開過茅臺，沒有跑到貴陽或者遵義去遙控指揮企業(yè)。不管什么行業(yè)，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人如果沒有扎根企業(yè)的決心，那我想都很難讓企業(yè)上下達到榮辱與共。在白酒行業(yè)已經(jīng)有了不少這樣的例子，酒廠在貴州，總經(jīng)理辦公室卻在成都，天天靠電話遙控指揮企業(yè)，結(jié)果一來二去把企業(yè)指揮進了死胡同。

我沒有犯這樣的錯誤，我的繼任者當(dāng)然也不能犯這樣的錯誤。考核一個領(lǐng)導(dǎo)者需要考核的是綜合素質(zhì)，我提到的僅僅是一個方面。但袁仁國同志在企業(yè)扎根多年，我想他是個合適的接班人選。

穩(wěn)定與改革要并舉

《中外管理》：在繼任者人選上，內(nèi)部提拔有能力的管理者與空降有魄力的改革者，您更傾向于哪種方式？

季克良：我覺得這不應(yīng)該成為企業(yè)用人的標(biāo)準(zhǔn)。中國早就有“不拘一格降人才”的說法，對于企業(yè)而言，不管是外來人才還是內(nèi)部人才，都可為企業(yè)所用，只要對企業(yè)有幫助，就可以大膽提拔。

內(nèi)部人才有自己的優(yōu)勢，畢竟在企業(yè)多年，容易深入了解企業(yè)，這對于穩(wěn)定企業(yè)發(fā)展很有幫助，但容易墨守成規(guī)、固步自封。而外來的改革者往往給人大刀闊斧的印象，會給企業(yè)帶來許多新鮮的東西。但企業(yè)文化的形成本身就是一個很漫長的過程，要讓外來者對企業(yè)文化達到高度認同，不是一天兩天的事情。兩者的特色如果能夠結(jié)合起來，穩(wěn)定與改革如果能夠并行，對企業(yè)而言是最有利的。當(dāng)然如果魚與熊掌不可兼得，我更傾向于選擇內(nèi)部的管理者，畢竟對于大企業(yè)而言，穩(wěn)定才是最重要的。

《中外管理》：您希望您的繼任者將企業(yè)帶到什么樣的高度？

季克良：企業(yè)總是要向前發(fā)展的，正如40年前我無法想像茅臺今天的成就一樣，我也無法預(yù)測以后的茅臺。這些年茅臺發(fā)展勢頭良好，我也開始思考茅臺的下一步，盡管這可能是我的繼任者才需要考慮的事情。

首先作為一個國際品牌，茅臺必須往一個新的高度前進。這其中可能有許多的問題需要解決，這些年茅臺也解決了許多管理上的弊病，但有一些東西還是我的遺憾：交通不便、傳統(tǒng)的生產(chǎn)工藝始終沒有找到與現(xiàn)代工業(yè)管理相結(jié)合的契合點等等。這是阻礙茅臺快速發(fā)展的瓶頸。

此外，我們還沒有成為真正的國際品牌，產(chǎn)量可能是限制茅臺的原因之一，但我想不是主要原因。我們的營銷還有待完善。單一品種的依賴程度過高也是問題之一。我們也曾經(jīng)進行過一些多元化的嘗試，收購過啤酒廠和葡萄酒廠，可效果大家都看到了，很不理想。 茅臺想成為真正的國際品牌，成為真正的大集團公司，這些問題都需要解決，而且是越快越好。只要解決了這些問題，無論我的繼任者是誰，茅臺都會達到新的高度。
本文原載于《中外管理》2007年8月刊