重整資本平臺

　　“資本市場可以融資，可以評價、監督企業，可以通過它的團隊實現股東的價值，用不用得好是我們自己的問題。”寧高寧在資本市場一直是一個長袖善舞的高手，“我們在香港的公司是一個紅籌股，它在市場的定位，對公司將來的發展很有利，應該好好地利用。”

　　中糧開始重組旗下上市公司中糧國際，分拆其中的農產品加工業務至中國糧油控股，將生物燃料和生化業務注入中國糧油，探索通過國際資本市場支持生物質能源產業之路。

　　2000年，中糧曾把除政策性貿易、金融業務以外的主要業務和資產一次性、一攬子注入到中糧在香港的全資子公司“中糧香港”。

　　中糧香港分別于2001年6月和11月，將酒、巧克力、油脂、果菜水產和糧谷等業務注入在港的上市公司“中國食品”。此后中國食品更名為“中糧國際”。

　　2003年，“鵬利國際”業務私有化后，中糧國際成為中糧在香港的唯一上市平臺。中糧國際由中糧香港控股68.4%，其余為公眾持有。中糧國際擁有食用油脂及相關產品、酒類、糖果、小麥加工及貿易業務等五類業務，其中，品牌消費品類業務占20％左右，貿易和農產品粗加工業務占80%。

　　“無論從業務構成、資產構成和盈利構成上看，都與中糧國際為品牌消費品公司的戰略定位不相吻合。股票交易量和股價受到很大影響，公司價值也無法真正實現。”中糧戰略部總監馬建平分析道。

　　“中糧哪來的錢投資？基本上是一個加工型的，或者是基礎業務，這個對中糧來講業務也受到限制。”寧高寧說。

　　中糧整體業務重新組合勢在必行，對生物能源和生物化工業務的收購，也使得重組時機迫近。

　　2006年初中糧提出關于重組思路，將中糧國際分拆形成兩家戰略定位清晰的上市公司——主營品牌食品飲料業務的中國食品和主營糧油加工業務的中國糧油，為中糧兩大核心業務構建國際融資平臺。

　　“這兩個產業雖具有上下游的聯系，但其商業模式卻完全不同，將兩個看似雷同實際有本質區別的產業區分開來，形成兩個上市公司，實際上是要求每個上市公司更加專業化。” 馬建平說。

　　2006年4月18日，中糧與聘用的各中介機構正式啟動中糧國際重組、中國糧油分拆上市工作。

　　第一步，分離中糧國際內部食品品牌消費品業務和農產品加工業務，并以其農產品加工業務于2006年8月23日成立全資擁有的境外子公司中國糧油有限公司。

　　第二步，中糧將旗下非上市的價值53.34億港元的核心業務股權，按食品品牌消費品業務、農產品加工業務兩大類別分別注入中糧國際及其下屬公司中國糧油，中糧國際以每股5.25港元的價格向中糧集團發行約8.80億新股，以及返還少數與兩大主業無關的業務資產的方式，支付中糧集團向中糧國際及其中國糧油注資的對價。

　　第三步，中糧國際于2007年2月9日公告以其對中國糧油控股持有的100%股權向中糧國際所有股東分紅的方式實現中糧國際與中國糧油控股的分拆。

　　中國糧油最終于2007年3月21日完成在香港聯合交易所分拆上市并增發新股6.98億股，另有占總發行比例約15%的新股超額配售1.05億股也于2007年3月26日發行完成，共籌得資金29.85億港元，其中85%用于生物能源和生物化工業務的項目支出。此后，中糧國際更名為“中國食品”。

　　中糧原先部分沒有進入上市公司的糧油加工業務通過此次重組，注入上市公司，也使得原先分布在上市公司內外的兩塊業務的戰略一致起來。

　　重組前，2006年1月3日，中糧國際市值60.4億港元。分拆上市后，中國食品市值達到141.2億港元，中國糧油市值達到231.8億港元。

　　“我們的股票第一天表現很好，比招股價上升了53％，開盤1小時之內交易量接近20億。”寧高寧在中國糧油上市當日接受媒體采訪時非常自豪。

　　中國糧油上市成功后的3月22日，有香港媒體報道稱，春節后中央政府送給香港特區的兩份厚禮是大熊貓（雄性編號606）和“中糧控股”（上市編號606）。

　　“中糧將繼續培育、整合和發展此次未納入境外注資分拆上市范圍的相關業務和資產，并在條件成熟時把經整合、培育成熟的其他相關業務和資產逐步注入兩家上市公司。”馬建平說。

　　“不轉型風險更大”

　　回首轉型之路，“中糧轉型不但是為了發展，更是為了生存。”——寧高寧在自己的文章里這么寫道。

　　“關于轉型的風險，我們自己內部也討論過，當然不轉型風險更大，這是大家比較一致的觀點。”寧高寧對中糧的優勢和弱點有著清醒的認識。

　　在寧高寧看來，所面臨的第一大風險就是財務風險，“投資失誤可能會帶來業績大的波動，很多的案例是因為轉型本身帶來的風險”。

　　寧高寧控制財務風險的兩大“抓手”，一個是整體資產負債比例不超過60％，還有一個是掌握自有現金流和融資之間比例關系。

　　“我們自有的現金量加上經營性現金流入和存量，再加上融資的量，目前整個投資額不應該高過我們經營性現金流兩倍左右。應該逐步過渡到經營性現金流的1~1.5倍。這樣的話，就保持我們的負債比例維持在60％的水平上。”寧高寧表示，實行國有資本經營預算，向出資人代表分紅之后，會變成另外一種算法。

　　從華潤到中糧，寧高寧似乎總在憂患與危機中尋找商業模式的突破。

　　“我認為華潤轉得快了一點，冒著比較大的風險，但是最終有驚無險過來了。中糧轉得稍微慢了一點。過快會有風險，過慢也會有風險。中糧轉型稍慢的風險，在今天看來，比華潤轉得快的風險還要大，這是我目前的判斷。”寧高寧這樣說道。

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　　寧高寧

　　● 1958年出生

　　● 1983年畢業于山東大學，獲經濟學學士

　　● 1987年畢業于美國匹茲堡大學，獲工商管理學碩士學位，主修財務

　　● 1987年加入華潤(集團)有限公司

　　● 1999年任華潤創業有限公司董事會主席，華潤(集團)有限公司，中國華潤總公司董事長兼總經理，任華潤集團有限公司副董事長、總經理

　　● 2004年12月擔任中糧集團董事長

　　Voice觀點

　　企業內部的協同首先是文化和理念上的，大家要目標一致，心要通。同時，戰略定位和組織架構的設計也要形成內在的商業邏輯的聯系。

　　大企業的每個小單元都是一個強有力的模塊，這個模塊自身在其面對的行業競爭中是強有力的，不是僅僅在大企業的扶持下才能生存的。但放在大企業的整體協同的支持下，如虎添翼，更有超越對手的能力和條件。模塊之間的聯系是合乎商業邏輯的，不是隨意和牽強的。在企業的評價體系上，應把整體的、戰略的、讓客戶真正體驗到的企業的產品和服務、整體目標和實現放在第一位，倡導通過推動企業整體戰略目標的實現來達成單元的經營目標，倡導創造協同價值。這種協同的程度，小到一家工廠的不同車間、工序，大到一家大企業的價值鏈的不同環節，到綜合企業的共享服務。共享資源是企業在發展長大中必須經過的一個考驗。

　　一個整體的企業才是一個大企業。許多分割的小單元、小公司組成的企業，資產再大，也稱不上真正的大企業。