“中糧的商業模式實際上是在糧食的加工產業里面，做到了從貿易、流通、生產、銷售到食品的全價值鏈。”寧高寧這樣概括中糧的基本邏輯，“過去我們的價值鏈是斷的，容易被政策原因或者市場原因沖擊。”

　　“資本市場可以融資，可以評價、監督企業，可以通過它的團隊實現股東價值，用不用得好是我們自己的問題。”寧高寧說，“我們在香港的公司是一個紅籌股，它在市場的定位，對公司將來的發展很有利，應該好好地利用。”

　　站起身來，推開椅子，脫下外套……中糧集團有限公司（下稱“中糧”）董事長寧高寧在講述自己的戰略時，一下子興奮起來——“我習慣站著”。

　　這不僅是寧高寧的習慣，也成了中糧人的習慣。“中糧的經理人們很少坐著開會。”中糧，這個曾經安逸地處在市場壟斷地位的國有企業，已經在逐漸開放競爭日益激烈的市場中主動站立起來，正在通過兼并重組邁開有限相關多元化轉型的步伐，并試圖借助資本市場飛奔。

　　2007年3月，中糧旗下的中國糧油正式在香港聯合交易所有限公司主板上市。至此，中糧的上市公司已包括了中國食品（0506.HK）、中糧控股(0606.HK)、中糧地產(000031.SZ)、中糧屯河(600737.SH)、S吉生化(600893.SH)、豐原生化(000930.SZ)共6家。

　　“我們目前希望能夠把每一個業務單元專業化，不再受多元化配置資源的困擾。希望每一個專業性業務都可以上市，通過上市使這個專業公司進入新的發展軌道。”寧高寧說。

　　全價值鏈戰略

　　“國有企業的一大弊端是戰略層面沒有規劃，沒有執行。這是由短期思維決定的。”寧高寧在反思中糧之路時這樣表示。

　　在2005年2月召開的經理人年會上，寧高寧作了“戰略主導、使命之旅”的主題報告，對中糧的企業特征、發展戰略、管理模式進行了系統闡述，提出了“新中糧”計劃。

　　對于中糧來說，寧高寧的到來，更多的是帶來了這種戰略層面的觀念和高度。

　　“中糧和10年前、5年前做得不一樣了。”寧高寧說。

　　成立于1952年的中糧曾經只是一個單一的進出口公司，被賦予了專業化經營和糧油食品進出口行業管理的雙重職責。

　　1987年底，中國外貿體制發生重大改革，各地糧油食品分公司同中糧總公司脫鉤，中糧開始逐步由管理型企業向經營型企業轉變。幾十年來，中糧逐步涉足了油脂、酒業、巧克力、面粉、飲料、包裝、酒店、地產、金融、土畜等不同產業。

　　2004年底，寧高寧自華潤集團空降中糧，也是從這個時候起，中糧開始了一段比較長的戰略反思過程。

　　“糧食進出口專營時代，中糧在某種程度是壟斷企業，這些情況現在都轉變了，從中糧自身來講，必須在體制上，從一個老的國企，逐漸轉變成相對市場化的企業。業務上，要從貿易型的企業逐步轉變成一個有生產、有實業，一個全價值鏈的企業。”在寧高寧看來，中糧同時需要面對體制和業務轉型多方面的問題。

　　“集團有限相關多元化，業務單元專業化”——這是中糧人經過大半年時間的反思得出的結論。

　　這個時候，寧高寧曾經給大家轉發了一篇名為《總部病》的文章。

　　“我和總部的同事一起培訓了三天，研究總部怎么定位，怎么做一個能夠創造價值的總部，而不是一個官僚的，或者是攤銷成本的總部。”在寧高寧看來，一個理想的中糧總部應該起到整體戰略整合、人力資源的整合、財務控制的作用，對整體的文化、品牌和共享的資源很好地協調，是一個能夠創造價值的總部。

　　2006年，中糧組織結構進一步扁平化，把原來的43個業務單元整合為34個，由集團總部直接管理業務單元。

　　“有的行業基礎較差,有的甚至在行業里沒有地位,集團鼓勵當前的每一個業務單元成為所在行業的領導者,如果形不成領導地位,將逐步調整和退出。”寧高寧給子公司、孫公司們設下了“大限”。

　　寧高寧對糧油食品的價值鏈進行了一番分析。“從行業看，農業服務業我們是不可能做了；從農業種植養殖業來說，我覺得也比較難形成規模；大宗農產品的貿易，目前對我們來講，要關注的一是政策，二是物流設施；從農產品的初加工來講，更多可能靠規模，在這方面，我們目前做得比較多；做深加工，要求團隊素質比較高，技術性比較高，專業性比較高，企業自身的積累要多，這些是我們目前還比較欠缺的，但我們要向這方面努力；到了食品消費品，品牌就成為了最重要的事情。”

　　2007年1月，中糧又將30多個業務單元集中于中糧貿易、中國糧油、中國食品、中國土畜、地產酒店、屯河公司、中糧包裝、中糧發展、金融事業部九大板塊。中糧也逐步變成了個相對多元化投資控股的構架。

　　與此同時,中糧進一步清晰和完善了集團糧油食品貿易、糧油初加工、品牌消費品等行業之間的邏輯，打造自己特有的商業模式。

　　“中糧的商業模式實際上是在糧食的加工產業里面，做到了從貿易、流通、生產、銷售到食品的全價值鏈。”寧高寧這樣概括中糧的基本邏輯，“過去我們的價值鏈是斷的，容易被政策原因或者市場原因沖擊。”