藐視規則而又自己創立規則，極端卻又務實，這樣的矛盾結合體，共同構成了宗慶后(宗慶后新聞,宗慶后說吧)今天的是是非非。這些性格和行事邏輯讓他帶領娃哈哈從一個成功走向另一個成功，也讓他因此在一場公開化的公司內斗中遭到了商業規則捍衛者普遍的非議

　　□記者 虞立琪

　　極端張揚的董事會內部之爭

　　2007年6月20日，上午8:30，達能集團亞太區總裁、娃哈哈合資公司董事范易謀和娃哈哈合資公司中方董事們在西湖邊上的杭州凱悅酒店套間里召開董事會。
 
 守候在門外的記者們無法預料將從這同一間合資公司內的對立兩方口中聽到什么。

　　在凱悅酒店端坐的范易謀是明顯的老外做派。這位法國人非常在乎自己的一言一行，從不輕易發表言論，此刻，他更加只能選擇沉默。而中方的代表則顯得嗓門更高一些。盡管誰也不清楚這次董事會上他們究竟談了什么，但可以肯定，問題不僅沒有解決，反而更大了。因為很快記者就得到消息，董事會尚未結束，范易謀已經匆忙從酒店后門的消防通道離開。

　　這已經是今年以來，娃哈哈合資公司流產的第4次董事會了。

　　娃哈哈集團公司對外解釋，范易謀的離去是因為“部分股東聚集在會場外，要求范易謀對‘分紅’一事表態”。達能方面的說法則是“有人欲進入會場干擾會議”。總之，幾個月以來矛盾雙方少有的一個坐在桌前對話的機會，就這樣以罕有的鬧劇形式告終。

　　這也是一場罕見的公開化內斗。4月8日娃哈哈創始人宗慶后(宗慶后新聞,宗慶后說吧)做客新浪聊天室，指責達能強行并購，世界第五大飲料公司的董事會內部之爭被抬上了桌面。過去的兩個多月里，由于雙方都通過媒體發表意見，一個公司的內部政治演變為了一起公共事件。

　　4月10日，娃哈哈集團有限公司率先向媒體公布了其慷慨激昂的“全國銷售將士聲明”，表示一線的銷售人員堅決捍衛娃哈哈和宗慶后(宗慶后新聞,宗慶后說吧)，就此拉開“娃哈哈總動員”的序幕。

　　4月13日，娃哈哈集團有限公司向媒體發布《娃哈哈與達能糾紛的事實真相》的聲明，首次“揭發達能曾經強制娃哈哈簽訂陰陽合同，欺騙政府監管部門”。

　　來自達能的反擊讓事件進入高潮。5月9日，達能向斯德哥爾摩仲裁院請求仲裁與娃哈哈集團公司之間的商標合同；6月4日，達能再次在美國洛杉磯狀告娃哈哈的兩家非合資公司開展和合資公司相同的業務。

　　6月7日，宗慶后開始了更強烈的“不和談”態度，不是直接面對達能，而是在一封《給法國達能集團董事長里布先生及各位董事的公開信》中宣布辭職。僅50分鐘后，達能方面通過媒體發表聲明，接受宗慶后的辭職。

　　也許是要達能認清宗慶后的辭職到底意味著什么，第二天，娃哈哈集團有限公司連續公布了下屬員工和經銷商代表感情色彩極其豐富的聲明書。經銷商在信中對達能說：“我們鄭重告知你們，從今天開始，我們將拒銷達能的任何產品，讓你們的產品退出中國市場！”而娃哈哈秋濤基地全體員工強烈譴責達能“逼走宗總”，公開信的黑色大標題赫然是“達能你太卑鄙了”，信中寫到，“我們呼吁，我們求助，我們呼吁政府各級部門追究達能的非法行為，我們求助全國人民做我們的堅強后盾”。

　　6月13日，事態進一步升級，娃哈哈部分員工到達能召開新聞發布會的上海某酒店門口聚集。他們身著統一的黃色外衣，高舉寫有“堅決保護娃哈哈”等口號的牌子。

　　當日，宗慶后第一次公開面對眾多媒體，再次明確表示了強硬態度，宣稱達能要“先取消不平等合同，再來跟我談”。此前，娃哈哈合資公司的中方代表幾次拒絕了達能方面召開董事會的要求。

　　6月14日，娃哈哈集團有限公司首次嘗試用法律途徑解決此事，杭州仲裁委員會正式受理了杭州娃哈哈集團有限公司提起的仲裁申請。

　　在此過程中，很多細節都顯得不合常理。在6月20日范易謀中途離開董事會會場后的幾個小時，某媒體就公開報道了董事會討論的議題和詳細的過程情況。達能方面迅速提出異議，稱董事會資料不得外泄。

　　6月24日，周日，董事會中斷之后的第三天，下午13:45，全國幾十家媒體記者的郵箱里同時接到了從杭州娃哈哈總部發出的新聞通稿。在一篇近萬字的名為《娃哈哈與達能的“情、理、法”的博弈——十一年合作與糾紛的歷史真相》的文章里，娃哈哈明確宣布：“至此我們與達能范易謀情理已盡。”看起來，娃哈哈已經不打算近期和范易謀坐在桌前談判了。萬言信中的每句話都言辭激烈，針對范易謀個人的內容甚多，比如“我們還告訴你，撼范易謀易，撼娃哈哈難，請早點死了那顆罪惡之心吧！”

　　而此時，娃哈哈各地經銷商和員工發布的宣言也成為了現實，開始了步步逼宮之勢。娃哈哈出示的圖片顯示，已經有厚厚一摞來自各地經銷商和員工集體簽名強烈抗議達能的信件。6月21日前后，來自娃哈哈的消息稱，由于經銷商抵制達能，目前娃哈哈的少數生產線已沒有訂單，有的生產線已停止生產。而員工用“由于擔心工資和獎金問題，要求新任董事長范易謀拿出解決問題的辦法，安排下一階段的生產經營計劃”向達能施壓。

　　娃哈哈風波兩個月來的戲劇化演進，令見多識廣的國內外媒體大開眼界。“這是中國商業上迄今為止最為張揚和極端的公司內部爭斗。”一位國內知名商業觀察家評價道，“由于合資雙方的身份，此事件被廣泛賦予了各種意義”。

　　“而更加讓人驚訝的是，此次事件演變至此的主導者，不是達能，不是娃哈哈員工，甚至不是目前尚未表態的政府和法律，而僅僅只是一個人——宗慶后。”該專家認為。

　　宗慶后，杭州人，62歲，中等個頭，微微發黃的牙齒。兩個多月來，他僅僅公開露面了兩次。和記者談話時，他再次叼上了一根煙。他從15年前創業之初就在抽這種價格不高的“紫羅蘭”牌杭州當地香煙，到現在也不更換；他也傾心于自己一手創立的娃哈哈，目前他正在做異常強硬的努力，讓價值不菲的娃哈哈繼續留在自己手中。

　　這位中國著名的經營大師、擁有極強控制力者，越來越強烈地表現出對此次董事會之爭的主導意圖。很多時候，他并不在場，但誰都知道，他才是那位無處不在的導演兼主演。

　　規則破壞者和規則制定者

　　宗慶后并非一個遵守規則之人。

　　相反，他從來不遵守別人加于他的規則。

　　多年以來，他已經將自己培養成為了一個規則制定者。他更喜歡一切盡在掌握的控制感。

　　“合資之后，達能曾向娃哈哈派駐了一個市場策劃、一個搞技術的人，都被我趕走了。”宗慶后直接用了“趕”這個詞語，來表示對于達能所制定規則的輕蔑。實際上，自從1996年宗慶后與達能簽訂合資娃哈哈合同以來，作為大股東的達能從來都不能行使合資公司董事會章程里規定的權利——親自核算娃哈哈的財務報表。“每一年，達能得到的都是娃哈哈上交政府的財務報表。”一位知情人士透露。

　　而董事會章程里規定的企業經營和決議權，宗慶后也不會交給達能。

　　在宗慶后看來，這個章程嚴苛至極，嚴重不利于娃哈哈的發展。他在今年的公開信中介紹了規定的內容：“要求作為執行董事的我‘在每一財政年度結束前至少一個月，應向董事會提交下一財政年度的總預算’，其中包括每項主要固定資產開支均需備有一份詳細的可行性研究報告（任何金額超過人民幣一萬元支出項目均視為主要固定資產開支項目）；并規定5項‘尤其須經董事會事先批準’的內容，其中有：‘非有關雇用合同所規定，向執行董事本人或向公司或其附屬公司的其他人士支付的任何種類的款項’。”

　　宗慶后根本不予理睬這一規定。

　　因為在他看來，“如果執行這個決議，那我們每一項經營活動均需做一個詳細的可行性研究報告，等待董事會的批復，甚至連出一趟差均要等董事會的批復，而這些貴方董事平時在什么地方都不知道，這個企業究竟如何經營下去？”

　　如果說違反過于條款化的工作程序規定，為宗慶后“無視規則”的作風打開了一條無關痛癢的口子，宗慶后與達能在娃哈哈經營上存在的諸多分歧，則將宗慶后往這個方向上推進了更多。

　　宗慶后與達能在經營上的第一次分歧源于何時如今已很難考證。但宗慶后執意要在三峽庫區建廠和強行上馬非常可樂，則是影響比較深遠的兩次。

　　“本人為了合資公司的發展，多次向董事會提出開拓市場的合理化建議，響應政府部門的號召，到一些欠發達地區，同時亦是市場處女地的區域建廠，不僅有幫助貧困地區脫貧的社會效益，同時也會產生可觀的經濟效益。”宗慶后回憶說，政府一直積極鼓勵企業參與到西部大開發、對口支援革命老區、國家貧困區、三峽庫區建設等項目中去，“但達能因為顧慮這些地區的消費能力，不愿意進行投資。因為是合資方，達能不愿意投資，娃哈哈也不能自行投資”。

　　宗慶后做出了自己的選擇：仍然投資，但是用了非合資公司的名義。這是宗慶后和達能合作以來涉及金額非常巨大的一種違規，這些非合資公司也是現在達能和娃哈哈爭論的焦點所在。

　　1997年開始，宗慶后開始頻頻大規模投資中西部。當地政府紛紛對來投資的宗慶后承諾出讓股份，并給予很多優惠，再加上娃哈哈的主要產品是純凈水，當地設點解決了配送環節，娃哈哈由此獲得了充足的利潤和股份。到1998年，娃哈哈在資產規模、產量、銷售收入、利潤、利稅等指標上位居中國飲料行業首位。2003年，娃哈哈的營業收入突破100億元。

　　達能在多次聲明和其亞太區總裁范易謀的多次談話中顯示，達能只是最近才得知娃哈哈非合資公司的存在。但我們不傾向于簡單地推測宗慶后之所以敢于頻頻違規，是因為吃定達能是人生地不熟的老外，認為對方毫不知情。 “宗慶后違規的無畏，正是來自對現實情況的了解。”一位接近宗慶后的人士告訴記者。記者收集和調查的資料，也提供了這一解釋的邏輯。

　　根據工商資料顯示，1997年，娃哈哈集團與湖北威陵飲品有限公司以60：40的比例合資成立宜昌娃哈哈飲料有限公司。但就在一年后的1998年12月22日，娃哈哈集團將手中所掌握的這60%的股份轉讓給娃哈哈和達能的合資公司。這意味著在宜昌娃哈哈公司成立不到一年，達能便已經知曉并參與進去。

　　目前還沒有數據能夠說明，在娃哈哈眾多的中西部投資中，哪些地區的同類業務是合資企業和非合資企業同時開展的，但顯然，宗慶后在初期打破規則的同時，也還是舍得讓達能分一杯羹。在權利和利益分配得當的情況下，達能顯然也默許了這一行為。也就是說，宗雖然沒有遵從達能的規則，但也曾建立起達能也認可的另一套規則。

　　宗慶后從嘗試打破規則再到初試成功中得出結論：打破規則是可以的。此后，合資公司和非合資公司共存的情況成為事實，非合資公司按照宗的思路迅速發展，至今已有39家。

　　從另一個角度，這也意味著，依靠自己敏銳的判斷力排眾議甚至不惜違反合資規則，在宗慶后的決斷得到市場證明并讓外方無話可說之后，宗慶后已經不滿足于打破規則，信心十足的他希望由自己來制定規則。

　　這在1998年非常可樂的上馬決策中得到了充分展現。非常可樂現在是娃哈哈的重要產品，根據娃哈哈網站介紹，其年產銷量已超60萬噸，與可口可樂、百事可樂形成三足鼎立之勢。宗慶后一直很鐘情于非常可樂，認為“非常可樂的開發、推廣成功，進一步穩固了娃哈哈的發展基石，提高了娃哈哈的知名度和美譽度，為娃哈哈的新世紀發展開辟了嶄新的領域”。

　　而這個關鍵棋子，當年也正是娃哈哈和達能的分歧所在。至今在娃哈哈網站和其提供的種種公司產品介紹資料上，介紹到非常可樂，總要固執地重復這樣一句話：“打破了非常可樂推出市場時一些人的‘非常可樂，非死不可’，‘非常可樂，非常可笑’的預言”。

　　當初的反對者中，就有達能。

　　娃哈哈出示的一份1997年12月董事會會議記要中寫到，當宗慶后向董事會提出開發非常可樂時，外方的態度是“明確表示反對”。值得注意的是，達能的意見也經過了詳細的評估和調查，有理有據地提出了大多數專業公司應有的正常專業判斷，該份會議紀要顯示，外資方認為：“由于可樂為高糖份飲料，與達能和娃哈哈的健康、營養產品的形象不符。而且可樂汽水的投資屬資本密集的長線投資，并必須發展特定的分銷系統。可口可樂與百事可樂將繼續投入大量資金，合營公司在此產品上并不持有任何可維持的競爭優勢。”故此，“董事會對于宗總所提出的利用現有生產線生產可樂的建議，以及合營公司投資發展可樂飲品的建議，均未能達成一致意見”。

　　但對于達能的反對態度，宗慶后并不賣賬。2004年，宗慶后曾經詳細地向《商務周刊》講述了非常可樂上馬的過程，談及當初來自各方面的激烈反對，宗慶后說自己甚至沒把這看為障礙：“他們也知道，我要做的話擋不住”。

　　事實證明，對于一個誰也不可預知的市場，宗慶后的判斷又走在了達能前面。

　　不聽規則，這次還是對的。達能拿到了更多的分紅，事后亦無指責宗慶后之處。

　　宗慶后不守規則的觀念不斷被強化。他回憶說：“我覺得他們完全不懂中國市場，所以就不甘心聽任達能擺布”，于是很多事情，“為了合資公司的發展，本人也只好干了”。

　　而與此同時，“達能接手樂百氏后，數番折騰卻效益日降，硬生生把一個大好企業搞到了虧損”，財經作家吳曉波在博客里描述道。此景與娃哈哈形成了鮮明的反差。

　　此后，在娃哈哈形成了這樣罕見的局面：作為大股東的達能幾乎完全失去了對企業的財務和經營的主動控制權。在派出的財務和其他人員被趕出娃哈哈以后，企業的決策和財務問題都由宗慶后做出決定。在這樣的情況之下，獲得足夠利潤的達能亞太區總裁杜海德只能大方地對媒體說，娃哈哈“仍然在宗慶后先生勤勞能干的雙手的照料下。”

　　極端者

　　從行事邏輯上分析宗慶后與達能的反目，我們或許已經可以管窺宗慶后內心的真實想法: 與達能合資中被加于的那些規則，沒有什么了不起，因為它們遠遠沒有自己制定的規則好。那么，他又為何敢于冒商業社會的天下之大不韙，無視自己當年親手簽下的合資合同，而且如此理直氣壯？這樣一個在很多專業人士看來似乎連尊重合同這種最起碼的商業道德都不遵守的“無信之人”，又是怎樣20年來屹立不倒，甚至越走越成功的呢？

　　或許，我們還要從宗慶后的人物性格中找尋更多的邏輯。

　　“宗慶后至今說話行事都按照自己的方式，從來不管別人會如何考慮。”這位人士說。他認識宗慶后多年，有一個細節他印象非常深刻：宗慶后一邊和他談話，一邊抽煙。宗總是給自己點上一根煙，給對面的人遞一根香煙。不長的談話時間下來，對面的人面前已經擺著4、5支沒有抽的香煙了，而別人沒有抽煙這回事，宗慶后基本不會察覺。

　　“宗慶后曾經說過，要做李嘉誠(李嘉誠新聞,李嘉誠說吧)第二。”一位前杭州市政府官員告訴《商務周刊》，“他有很大的抱負，也有很強烈而直接的方法去實施。在他的心目中，沒有試點這樣的說法。”這位與宗慶后相熟的官員認為，創業以來，宗慶后就沒有給自己留下過任何回旋余地，總是在強力、極致地推行自己的計劃。

　　在前述的兩個例子中，宗慶后到中西部投資建廠，從論證到撇開達能實施計劃，僅僅只用了幾個月的時間。非常可樂的上馬同樣如此，在1997年12月的董事會會議記錄上，還是一紙會議記錄上的反對意見。到了1998年夏天，非常可樂已經投入了市場。原因很簡單，因為宗慶后認定了。“我一直想做，現在有能力了，機會也來了，就一定要做！”在宗慶后異常寬大的辦公室里，他曾經這樣對《商務周刊》記者說。

　　這種極端的性格，從創業之初就幫助宗慶后取得與眾不同的成功。1988年，宗慶后推出了娃哈哈營養食品廠的第一個產品——娃哈哈口服液。一位當年參觀過娃哈哈營養食品廠的企業家說，當時娃哈哈的生產線，盡頭是一個個大生產容器，用水煮著紅棗等營養品，之后，加工好的液體，順著一個簡陋的貼著馬賽克的水泥槽流到灌裝處，女工們就開始手工灌裝、手工密封瓶口。就是這樣現在看來異常簡陋的設備和生產流程，并且依靠在全國第一個推出“實證廣告”方式——讓自己的產品擁有中國營養學會的推薦，此舉立刻給娃哈哈帶來了訂單和利潤。

　　此時，宗慶后就顯示了自己敢于孤注一擲的性格。面對電視臺20萬元廣告費用的開價，只有10萬元流動資金的宗慶后面不改色地簽下廣告合同。根據資料顯示，僅1991年，宗慶后在娃哈哈上投入的廣告費用就達3000萬元，當年娃哈哈成為江浙滬地區的緊俏商品。

　　1991年，宗慶后開始了娃哈哈的第一次擴張，這場兼并當時在杭州市爭議很大。因為宗慶后要兼并的是比自己大幾十倍的國有企業杭州罐頭廠。宗慶后一鳴驚人，成功地吞下了這頭大象，并做到了當年贏利，逐漸顯露出他的大膽和隱隱風雷之勢。

　　宗慶后的這種風格，在杭州市一些離退休領導口中也得到了印證。一位目前已經離休的宗的老領導告訴記者，1990年代，杭州市每年都要組織商品到全國各地展銷，宗慶后每次都大手筆參展。數次之后，讓這位領導得出了“宗慶后辦事，不惜代價”的印象。在杭州每年舉行的西湖博覽會上，娃哈哈也每次都派出陣容巨大的文藝方隊參加，至今當時的市委領導們還都會提及。1995年開始中央電視臺每年拍賣廣告標王，娃哈哈每次都是大主顧；每年的春節晚會上，娃哈哈也都要“交錢露臉”。當時其實并不強大的娃哈哈，正是在宗慶后的這種大手筆催化下，獲得了快速發展。

　　極端并非貶義，極端代表著做事果決而堅定，是優秀企業家的寶貴品質。但硬幣的另一面是，某些時候，這種態度會演變為執拗和不計后果。也許正因此，我們才在此次達能和娃哈哈之爭中，見識到宗慶后行事之極端。當宗慶后意識到達能并購形成的威脅，今年3月的“兩會”上，作為全國人大代表的宗慶后提出了《關于立法限制外資通過并購壟斷中國各個行業維護經濟安全的建議》，將問題提交到他所能達到的最高層面。緊接著，4月8日，一向低調的宗慶后親自到新浪聊天室揮舞民族主義大旗，兩個多月以來，娃哈哈達能專題仍然占據著新浪財經專題新聞醒目的位置，足見其聲勢之大。在此期間，娃哈哈通過群發郵件的方式，已經密集地給全國媒體發去了10多封情況通報郵件，多數內容被媒體連篇累牘地轉載，而事件的另一方達能卻少有發言。

　　范易謀也曾經通過媒體表達出對宗慶后這種極致態度的擔憂。“我們覺得，現在公眾的輿論正在被利用，以達到個人的一些目的。”范易謀在6月13日的記者招待會上說，“我認為，宗慶后是合資企業董事長和總經理，他應該是充當娃哈哈品牌最好的保護者。”而宗慶后則擺出了魚死網破的架勢，公開表示如果不能扭轉達能的“霸王條款”，他不惜另起爐灶，另外建立品牌，扼殺合資企業原有的品牌。

　　極端者勢必是異常強勢的，在宗慶后身上，這句話得到了印證。在娃哈哈這個由46個分廠及幾十家銷售分公司組成的龐大企業集團里，至今都沒有一個分廠或者銷售分公司具備獨立法人資格，既無經營權，亦無資金控制權。“分廠相當于生產車間，原材料如何調配，生產什么、數量多少，都全部由總公司安排。”熟悉娃哈哈的一位市場人士介紹。營銷方面同樣如此，已經被奉為營銷大師的宗慶后親自抓銷售，娃哈哈在各地的特約二級批發商實際上都掌握在他手中，一個好處是“如果一級批發商不合適的話，可以撤換之”。宗慶后迄今為止沒有副總，部門經理負責全部事務，而且手下女將為多。“因為女將聽話，執行力比較強。”一位業內人士告訴《商務周刊》。

　　在娃哈哈，宗慶后幾乎事必躬親。“所有的銷售策略、價格政策，都是出自宗總的腦袋，下面的人去100%執行。”娃哈哈集團公司廣告部部長楊秀玲曾經對《商務周刊》介紹說。甚至在幾年前，部門50元以上的報銷都要宗慶后親自簽字。“一個年產值上億的分廠，買個電瓶車都要他同意”。

　　可以說，宗慶后一個人實現了對公司各環節最高端到最低端的全部控制。也正因如此，此次在和達能的“抗爭”之中，家長宗慶后振臂一呼，就會有那么多的娃哈哈經銷商和員工隨之響應。

　　務實者

　　但如果據此就斷言，宗慶后異常偏執，卻又未免有失偏頗。實際上，如此剛強的宗慶后在商場上20年不倒，一個重要原因就是這個極端者身上還有著浙商典型的“務實”性格。

　　“你把門抓好了。”

　　在1990年代初期，曾經有一位到娃哈哈的參觀者上了一輛黑色的舊伏爾加，剛剛坐定就聽到接待者對他這樣說。這輛門早就壞掉的淘汰車，就是宗慶后當時唯一的坐騎。

　　“宗慶后是個極其務實、很肯埋頭吃苦的人。”這是接近宗慶后的人對他比較一致的評價。一位娃哈哈的前員工告訴記者，浙商向來以務實著稱，在杭州比宗慶后創辦企業更早的魯冠球(魯冠球新聞,魯冠球說吧)也是如此，低調做事，不喜于公眾前發言，很少接受媒體采訪，也較少參加各類評獎活動。

　　接近宗慶后的人士告訴《商務周刊》，宗慶后在處理和政府的關系上，也顯露出了其務實特點。“在區里和市里，宗慶后不是那種左右逢源的人，不是所有要害部門的領導都和宗關系好。”這位人士告訴記者，“他只和幾個人好，不是屬于交際很廣泛、人脈很多的人。”一位在杭州市政府某經濟部門擔任要職的人員從另一個側面證實了這番話，他告訴《商務周刊》：“我和宗慶后幾乎沒有吃過飯或者在私下里會面。”

　　但是，宗慶后并非不看重政府關系。宗慶后在中西部地區投資建廠，其中的一家就設在杭州市某位領導的老家。“這是非常正常的商務活動，但是顯得會處事。”這位知情人士評價到。娃哈哈的員工中，也曾有上城區或者是杭州市幾位“落魄”的官員，宗慶后給予一定的照顧，“顯得有人情味”。這樣的事情，讓宗慶后在當地政界獲得了良好的口碑。

　　當然，作為企業家，宗慶后的務實性格和作風更多表現在他的商業運營之中。“我去當地，看見娃哈哈的經銷商正悠閑地在湖邊釣魚。”一位曾經和娃哈哈經銷商有過接觸的企業家頗有感慨地告訴記者。娃哈哈的經銷商并非總是如此清閑，但也不會過于忙碌，這要歸功于宗慶后發明的那個著名的“聯銷體”模式：宗慶后給經銷商供貨，經銷商出倉庫、出門面，出資金，而宗慶后則出配送系統，將貨物配送到由娃哈哈所掌握的二級經銷商手中。這樣，貨物從娃哈哈發到經銷商處，就有娃哈哈的配送員進行配送，娃哈哈還會派去銷售人員負責銷售推廣和當地廣告的投放，經銷商只需要出門面和資金。“如果你愿意，就這么簡單。”一位經銷商介紹說。而且，宗慶后很重視經銷商，“如果經銷商貨物賣不出去，宗慶后會主動親自幫忙調劑，降低損失”。所以，娃哈哈的經銷商中一直有“跟著宗慶后有錢賺”的說法。

　　這種模式從商業上看起來，娃哈哈非常吃虧，出產品、出品牌、出二級經銷商、出推銷員，卻不能把所有利潤攬入囊中，而經銷商只出資金和場地，利潤卻要分配出去很大一部分。但宗慶后卻由此奠定了在經銷商中非凡的口碑與忠誠度。“現在那些大公司一口一個‘雙贏’，‘為客戶提供增值價值’，其實老宗很早就在這樣做，‘有錢大家賺’、‘吃小虧才能占大便宜’。”一位經銷商對《商務周刊》說。

　　按照他的分析，宗慶后的“聯銷體”創新其實一舉多得，不僅獲得了經銷商的忠誠，而且解決了大眾消費品在基層銷售渠道建設中最棘手的資金和場地問題，另一個好處是，解決了地方保護的難題。“經銷商當地人的身份對于娃哈哈而言，就是一種很重要的資源。”他說，“舉個小例子，比如運貨車在馬路上被攔住了，就需要經銷商去解決。”

　　這個小例子的意義其實并不小。在1990年代的中國市場，很多地方的規章制度還不完備。“各種政府部門對企業的檢查非常多，從消防通道到車牌運營等不一而足，甚至當地競爭者也會故意讓政府部門來刁難。”他強調說，“很多時候，就是這樣的小細節讓企業失去市場。在同一時期，當時著名的制藥企業三九集團就采取了和宗慶后截然不同的方法，自己在各地設立銷售店，最后虧得一塌糊涂后不得不全線撤退。”

　　宗慶后不僅設計出至今都堪稱經典的銷售模式，聯銷體系統建立之后，宗慶后還將更大的精力投入到切實推進這個網絡的建設上。“15年間，為了建立這樣的網絡，宗慶后親力親為，幾乎每個一級經銷商和宗慶后都是每年相見。”在2004年對宗慶后和娃哈哈的采訪中，一位陪同宗慶后拜訪過經銷商的娃哈哈員工告訴《商務周刊》，宗慶后每到一處就給經銷商們講政策，同樣的話講幾十遍，聽得自己都煩了，宗慶后卻總是不厭其煩。正是通過如此十數年如一日堅韌的努力，宗慶后被西方媒體稱為市場網絡的“編織大師”。

　　在1990年代，“三角債”已經成為制約整個國家國民經濟正常運轉的嚴重障礙，國務院還為此多次召開全國清理“三角債”工作會議。身為國家顧及不到的民營企業，宗慶后決定自己解決和控制債務信用問題。1994年，宗慶后一步到位，提出了一個讓全體經銷商瞠目結舌的保證金制度方案：經銷商拿貨必須提前付款，娃哈哈先付利息，銷售結束后娃哈哈返還抵押款，并給經銷商提取返利。這在全國沒有先例，和以往所有決策一樣，宗慶后此舉一旦失敗幾乎沒有退路。但敢于制定規則的宗慶后又是通過反復的面對面溝通，爭得了經銷商們的認同，保證金制度不僅成為推動和保障娃哈哈發展的“超級武器”，很多經銷商也與宗慶后在共同想辦法處理“三角債”的戰役中結下了深厚的戰斗友誼。此次爭端中，如此眾多的經銷商肯于為宗慶后站腳吶喊，也在于他們認為宗慶后更懂得中國的商業，尤其是地縣級的商業形態，更懂得他們經銷商的需求——甚至游戲規則就是宗慶后帶著他們一起制定的。

　　作為一家有15年歷史的民營企業，在中國安全走到現在確屬不易，在廣東，當年一起做保健品的史玉柱(史玉柱博客,史玉柱新聞,史玉柱說吧)，因為修建超級高樓造成資金鏈短缺而巨人倒下；在鄭州，曾經叱碴風云的亞細亞在急劇擴張中一朝坍塌，同樣的例子還有三株、春都、德隆。娃哈哈本身也多次嘗試過多元化，這些多元化多以失敗告終，但并未傷及娃哈哈的根本。正是宗慶后的務實和利潤至上思想使得娃哈哈避免了其他同行者的噩運。

　　作為一個強勢的領導者，宗慶后并不諱言自己有過多次判斷失誤。“有一年我們產品開發太多，一下子出來了十幾種產品，沒有一個正規的規劃和秩序。”宗慶后曾經告訴《商務周刊》，此類的事情還有1994年推出的“娃哈哈關帝酒”，以及2003年SARS期間推出的功能型電解質飲品“康有利”。宗慶后承認，這兩個產品市場表現平平。

　　但對宗慶后來說，他更看重的不是自己決策的準確性，而是利潤和成本。“每種產品虧到2000萬元時，不管前景如何，宗慶后就會立刻下馬，避免更大的損失。”一位業內人士對記者介紹說，1994年，宗慶后開始了第二次擴張，在四川涪陵建廠，以打開大西南市場。1995年，涪陵分廠投產第一年就創產值5678萬元。就是在這樣良好的勢頭下，第二家西部分廠的開辦也已經是3年后的1997年。宗慶后解釋說：“因為這個時候我們的西部建立分廠已經完成了經驗摸索，運作模式已經穩定，管理人員培養也已完成。”

　　此次達能娃哈哈之爭，同樣可以在一些細節上看到宗慶后的務實之處。宗慶后從初期處于下風，到之后舉起民族主義旗幟，“初看很滑稽，”一位非常接近達能的人士向《商務周刊》透露，“但我聽說達能為了平息此次事件已經提高了當初的收購籌碼，在40億元的基礎上增加了10億—15億元”。

　　“他永遠會去爭取利潤。”一位娃哈哈的前員工這樣評價宗慶后。

　　天真者

　　藐視規則而又自己創立規則，極端卻又務實，這樣的矛盾結合體，共同構成了宗慶后今天的是是非非——宗慶后因此而取得一個又一個成功，甚至我們相信如果他真的另起爐灶，他仍然會取得新的成功，打敗被達能“吞并”后的娃哈哈；他也因此遭到普遍的非議，尤其是來自同為工商界人士的普遍批評。

　　但宗慶后還是宗慶后。“他至今都固執得略帶天真。”一位接觸宗慶后十幾年的人士告訴《商務周刊》，宗慶后對待事物的態度幾乎不會因為時間而改變。

　　固執的宗慶后堅信使自己成功的那一套經驗和規則，而對于主流企業理論則有著“王朔”式的不屑一顧。記者在互聯網上看到清華大學經濟管理學院某學員的一則學習筆記，有一次，該院教授帶領幾十個EMBA學員到娃哈哈實地訓練，和宗慶后座談時有學員問: “娃哈哈制定了什么戰略？”宗慶后大手一揮說：“娃哈哈沒有戰略，我不會去考慮八九年之后的事情，只考慮明天的事情。”學員又問：“您是否有培養接班人？”宗慶后說：“企業家是沒有退休年齡的，我才60歲，還可以再干20年，沒必要找什么接班人。如果找接班人，他就會天天想著我這個位子，我為什么要找一個天天盼著我早死的人？”

　　如前所說，宗慶后不可能喜歡那些咨詢公司。“娃哈哈曾經請過某世界著名咨詢公司為其做咨詢，宗慶后看了咨詢報告，罵道：‘狗屁！’”一位接近宗慶后的人介紹說。多年之后，對于專業的管理學，宗慶后仍然不屑一顧。2006年6月在杭州舉行的浙商大會上，宗慶后讓當時轟動全球的《藍海戰略》一書作者錢·金大開眼界。當著錢·金的面，宗慶后直接地說：“我沒有看過這本書，并不認可這個藍海戰略，我也看不到藍海。”在與錢·金的對話中，他將對方的觀點全部否定。

　　在達能之爭中，宗慶后接受媒體的采訪和發表的公開信，可以很輕易的看出未經任何公關專家的“指點”，他使用的語言多是諸如“不是未報，時候未到”、“罪惡的達能”等等，絕非不落人把握的外交詞令。這些帶有強烈感情色彩的詞語在商務糾紛中被頻頻使用，引起了很多專家的反面評價，也成為一些評論者攻擊他的主要內容。“好像在貼大字報。”一位評論者形容看過公開信后的感覺。但真正了解宗慶后的人說：“他只是按照自己的方式來說話，不會管那么多。”

　　“而且，可惜的是，十幾年來他身邊沒有一個人敢告訴他這樣說話是不太好的。”這位人士慨嘆到。

　　如果不是這次激化的矛盾，外界很難想象，當宗慶后的老鄉、吉利汽車創始人李書福(李書福新聞,李書福說吧)已經可以用英語談判時，宗慶后還是幾十年如一日的言談方式。

　　當這位在自己的企業和行業里高山仰止的英雄人物，因為一場公司政治而突然置身于一個公共廣場，甚至被當作民族主義旗幟或者中國商業環境的代表人物，讓他在一個小環境中成功的那些性格和行事邏輯，卻突然將宗慶后變成了一個不遵守商業規則的典型代表。

　　“娃哈哈-達能事件愈演愈烈，傷害正像漩渦一樣地蔓延開來。雙方都異乎尋常地披露原本應該保密的商業合同，隔空放話，火藥十足。被席卷進來的勢力也越來越紛雜，有各地的經銷商、產業工人、偏遠的地方政府以及中央部委，而媒體也開始追蹤此次合資及娃哈哈改制的種種細節，隨著一條又一條的“商業下水道”被扒開，爭議的主題已經離初衷越來越遠了。”曾經長期跟蹤采訪娃哈哈的財經(相關:理財 證券)作家吳曉波在他的博客里如此描述道。

　　“而這些激烈的爭議，并不在宗慶后的預期之中。”一位業內人士分析道。實際上，大部分的媒體傾向于對商業規則的建立和捍衛。在6月11日的《經濟觀察報》上，該報商業評論部主任方軍發表文章直接呼吁《宗慶后先生請尊重規則》；商務部國際貿易經濟合作研究所梅新育也在媒體上撰文稱，“宗慶后的失誤還是由他自己埋單吧”。

　　另一方面，“來自國際的反應也對宗慶后顯得毫無益處”，一位企業家評價說。在FT中文網“中國公司觀察”專欄中，吳曉波透露，《福布斯》上海分社社長范魯賢（Russell Flannery）通過“達能-娃哈哈之爭”一再想要證實的事實是，“宗慶后的這種行為是他那一代人的做法嗎”，以及“中國企業家在引進外資的時候，是否一直存在偷偷轉移資產和技術的行為？”吳曉波特別提及范魯賢已經到中國5年，且已經學會生硬但相對流利的中文，以表明范魯賢對中國社會和商業的熟悉，暗指這場糾紛有可能引發國際市場對中國商業環境更為普遍的誤解。

　　世界已經在改變了。或許執拗的宗慶后仍然沒有發現，他不僅生活在娃哈哈的世界里，他的身份也不僅僅是一個成功的企業家。

　　記者觀察

　　“雞與鴨講”的背后

　　再強勢的企業家，實際上仍然身在一個完整的商業生態環境之中

　　□文 虞立琪

　　兩個多月以來，郵箱里連續收到娃哈哈的14封郵件，其中一封，是發稿前娃哈哈發出的萬字文，文中正告達能的范易謀說：“早點死了你這顆罪惡的心吧。”

　　這場達能娃哈哈之爭，因為事態發展使得矛盾沖突越來越激烈，感情色彩和戲劇化也越來越濃厚，變得很有些好玩了。宗慶后大罵達能，達能就表達誠意；達能要捍衛股東利益，宗慶后就擺出民族利益。反正是雙方誰都不接誰的招，自己玩自己的，一副雞同鴨講的姿勢。就好比是一個競技比賽，一個人以為是在比賽舉重，就抹好滑石粉準備深蹲，可另一人一溜煙跑去單杠那邊，向觀眾鞠個躬，就開始來大回轉了。事實上，我們看到的也的確如此，至今雙方也沒有達成任何共識，反而越走越遠。

　　這件事情上，鬧歸鬧，但一致的東西還是有的，而且，最后的關鍵也會取決于此，一個是法律，一個是政府態度。法律上，我們只能假定它的結論是一定的。所以，在法律上努力，收效甚微。剩下的有活動空間的，只有政府。

　　我們說，市場的糾紛應該由市場來處理。但顯然，當事者的至少一方并沒有打算這樣處理，所以聰明地為自己擴大了戰場，上升到了國家品牌和民族資本安全的問題。這樣的上升還真是非常具有創造性，遙遠的印度立刻受到啟發，根據FT中文網6月25日報道，印度某部長表示，為保護民族產業，從現在起達能要在印度成立新的奶制品公司，必須征得政府同意。

　　宗慶后打的民族牌，顯然是希望把這件事情轉變到另外一個話語層面，這樣，解決的法律和口徑就不一樣了。而且，這里面還有一個利益方一直沒有說話，那就是持有娃哈哈集團公司46%股份的杭州市上城區政府。會哭的孩子有奶吃。從宗慶后辦企業的種種做法來看，他是一個敢于，也懂得向政府提要求的人。按照通常的想法，自家的政府總不能不幫自家人吧，哪怕以后關起門來再來打孩子。而至于是否尊重商業規則等問題，則根本不是宗慶后著重考慮的。

　　實際上，現在不僅是宗慶后在把事件符號化。根據FT中文網“中國企業觀察”專欄作家吳曉波在一篇專欄中透露，《福布斯》雜志中國版主編范魯賢問過吳曉波兩個問題：“是不是中國這一代企業家都是如此”，“是不是中國的商業環境就是如此？”在這里，被符號化的是中國的商業環境。

　　現在，我們從媒體看到，政府還沒有發表任何關于此事的判斷，做到了商業的歸商業。這一點被媒體廣泛表揚。但是在尚未塵埃落定之前，我們不排除任何事情可能。在本期本刊《宗慶后：極端者贏？》稿件中，亦特別描寫了宗慶后十分務實和利潤至上的突出特點。據此我們猜測，也許對于這位企業家而言，是否有公眾言論上的支持并不重要，重要的是利益。所以沒有到最后一刻，我們無法獲知宗慶后能夠從哪些方面獲利。

　　我們關注事件能不能朝著公開、負責和良性的方向發展，另一方面，在積極提倡尊重商業規則的同時，我們應該也不用擔心，宗慶后一人哪怕極致的表現會對中國商業社會中商業規則的建立有太大的影響。現實層面來看，宗慶后的言論已經招致大批反對意見，這本身就是一種良性的對沖。從長遠看，目前再喧鬧的商業沖突，未來也只是小小顫音。再強勢的企業家，實際上仍然身在一個完整的商業生態環境之中，誰也跳不出去。以后，商業的自循環會給我們一個明確的答案。我們要相信商業本身的邏輯。
來源：《商務周刊》