在全國啤酒省份中，河南是惟一一個沒有大資本進入的省份，當華潤揮舞著資本大棒盡掃皖、遼、晉，當青啤依靠品牌優勢整合各地啤酒企業，當AB、SAB等外資成為啤酒行業大兵壓進的新一股勢力，唯獨河南至今依然是一塊“凈土”。

    目前，河南啤酒市場的價格漩渦已成為一道不可逾越的鴻溝，阻隔了資本邁入的腳步。河南市場上一塊多錢的啤酒遍地都是，很多企業賣一瓶酒甚至賺不到一分錢。這固然給河南啤酒企業的生存造就了一道天然的屏障，但更多的是讓河南啤酒企業的發展舉步維艱。

    “時勢造英雄”，河南啤酒行業的幾大巨頭已經覺醒，低質低價的產品已經不能適應市場的要求，塑造品牌，提升產品品質，提高產品價格已經成為河南幾大啤酒巨頭的共識：金星、維雪、藍牌、月山、奧克等豫啤大企業已經逐漸找到了自己發展的方向。近幾年，中高檔價位的金星新一代、維雪啤酒、戈力啤酒、藍牌天然泉、一品奧克已經成為市場的寵兒，并被河南的消費者所接受，豫啤發展已經獲得新生。

    英雄也有落寞時

    豫啤企業一直飽受價格之苦，在過去，規模是企業競爭的最高層次。誰能做大，誰就會贏得更多的市場份額。從1995年之后，河南啤酒行業沿著市場低檔低價、規模擴張的路子發展，各地大小啤酒廠紛紛上馬，過度重復建設使豫啤市場出現嚴重的供過于求。各企業為保市場份額紛紛降低銷售，價格大戰愈演愈烈，出現了“賣得越多，賠得越多”的無奈狀況，導致了全行業虧損。

    你有中國名牌，我有河南名牌。你有制瓶廠降低成本，我收購二手瓶成本一樣低。我的水好，你的廣告厲害。我全是優級酒，你未必是。我在經銷商環節信譽好，你未必做得到。你想包圍我的廠，我突圍跟你形成均勢。你開發苦瓜，我也開發苦瓜。我用小麥技術釀造，你也用小麥釀造。你用雪花瓶，我也用。你用棕色瓶，我也用。你的包裝紅、綠、藍、金多種多樣，我的也一樣……地方品牌、跨區域品牌在爭奪市場鋪貨率與銷量方面，使盡了渾身解數。

    為了抵制各啤酒企業的低價傾銷現狀，1999年，由河南省酒業協會牽頭，河南20多家啤酒企業走到了一起。一份價格自律書在河南省物價局的文件中釀成，將啤酒每瓶的最低價限定為1.27元。但是在大企業“循規蹈矩”短短一周之后，小企業的“低價暗器”使大企業難以為繼，各地啤酒限價體系迅速土崩瓦解。

    在這種“亂戰”情況下，在企業不是你死就是我活的水深火熱中，利潤已經不是企業追求的惟一目標。“只有打垮你，我才能更好地生存”成了企業老板的座右銘，深深影響著當時企業的戰略決策。

    市場價格的失控，導致每瓶啤酒的出廠價跌到了七、八毛，啤酒企業陷入了價格戰的泥潭無法自拔。在價格上相互比拼，能夠生存下去成了英雄的惟一奮斗目標。落寞的英雄經過幾年的風雨洗禮，發現這樣的生存難以使自己做強做大，反而使一些血拼的小企業生存地更加滋潤。

    2002年，河南省啤酒商會成立，這是由金星啤酒集團總經理王智任秘書長的英雄團體，金星、藍牌、月山、維雪都參與了進來，20多家啤酒企業又走到了一起。

    但是，市場總是這樣無情，失去了價格上的比拼，河南啤酒企業再沒有別的武器，一個月后，這份國內啤酒行業第一份價格自律協議——《河南啤酒價格決議》，

    再次成為了一紙空文。

    此后，豫啤英雄們再也沒有了聚義的念頭，他們只能探尋自己的發展道路，尋找適合自己的生存法則。豫啤沒有了聯合的空想，更多地把精力投放到企業自身，從而尋求自己生存的空間。

    試劍武林大會

    市場是多層面的，價格戰只是低層級的戰爭，企業能否樹立自己的品牌，在中高端產品上占有一席之地，品牌是否能夠與消費者之間進行良好的互動溝通，從而形成市場上的價格標桿，則成了英雄的新用武之地。

    地處豫、魯、蘇、皖四省交界的商丘既是河南本土啤酒的火藥桶，又是河南啤酒和外省啤酒直接交火的最前沿。藍牌啤酒雖然在規模上也算是河南的一個大啤酒廠，但在激烈的價格競爭下，幾度步履維艱。對此，藍牌也曾經困惑過。

    2005年年初，藍牌經營者審時度勢，作出一個生死存亡的重大抉擇：退出豫啤價格大戰，樹立藍牌的品牌形象，打造豫東區域強勢品牌，不做銷量第一，要做噸酒效益第一。短短幾年，藍牌在農村市場2元以上的大眾化產品形成了壟斷，在城市市場價格更是做到了3元，當藍牌的產品成為了市場的主流，也推波助瀾地提高了當地啤酒市場的啤酒消費價格。目前在商丘1塊多錢的啤酒已經沒有了消費群體，當地的消費者已經從價格意識提高到了品牌意識的層面。

    藍牌的經營者清晰地認識到，要打造品牌，就要樹立價格標桿，讓消費者明白，好的產品就要付出更多的成本，價格高的產品就是比價格低的產品好喝。對此，藍牌第一招就是努力提高產品質量，采取360度口感控制體系，也就是從原輔材料進廠到生產工藝的制定、生產制造過程的貫徹落實、重點工序的檢驗控制、產品的庫存保管、銷售渠道的樹立與維護等，進行全方位、全過程的工作控制，確保向消費者提供純正、清爽怡人的好口感。

    藍牌第二招就是制作了全新的VI視覺識別系統，

    一個全新的形象出現在消費者面前，從而與其他產品形成了有利的區隔，能夠讓消費者在心目中樹立藍牌的品牌形象概念。緊接著就是導入深度分銷，過去的藍牌在各地都是找總代理，通過總代理將產品配送到區域內的二批商，二批商將產品分配給三批商，三批商再將產品賣給各個終端零售點。這種方式的弊病是層層盤剝，導致價格空間沒有可操作性，渠道竄貨現象嚴重，企業難以管控好市場。

    導入深度分銷之后，藍牌取消了各地的總代理，按照人口數量劃分區域，從而進行了市場的有效細分。原來龐大的銷售體系經過精簡之后，留下的都是有能力直接配送到終端的優質客戶，每個村鎮、每個街道、每個終端店只能由該區域內的客戶進行配送，使他們更加有勁頭做好區域市場，耕耘好自己的一畝三分地。過去出廠價、配送價、銷售價不統一的情況也得到了徹底轉變。

    通過三招拓市，藍牌獲得了消費者的廣泛認可，成為了商丘啤酒市場的價格標桿，藍牌也成為當地消費者心目中好啤酒的代名詞。改變了消費者心目中對于啤酒低價低質的觀念，選擇品牌成為消費者選擇啤酒的第一追求。

    對于遍撒英雄貼的武林大會，藍牌的成功也濃縮了豫啤企業二次創業的方向，按原路前行只能遭遇更多的攔路虎，闖出一條新路才能獲得成功的青睞。

    英雄所見略同

    河南幾大啤酒巨頭已經認識到，只有走出低價怪圈，塑造產品品牌，企業才能獲得更大的發展。河南維雪啤酒集團董事長韋萬根認為，過去賣啤酒都是白忙活，沒有什么利潤可言，這樣的路再走下去只能是自取滅亡。

    在幾次豫啤聯合失敗的教訓下，2004年的維雪啤酒，看到了消費升級的大勢，在深入市場研究后，把維雪品牌定位為全國性中高端啤酒品牌，甩開低端競爭的泥淖，迅速切入河南的中高檔啤酒市場空間，通過系列的公關推廣活動和銷售的快速積累，最終建立了河南啤酒中高端強勢品牌的地位。

    “歡聚時刻怎能沒有維雪”在鄭州隨處可見，因為維雪產自河南信陽，跟隨信陽菜在各地的流行，“吃信陽菜，喝維雪啤酒”也成為一種風尚 。

    韋萬根說，啤酒市場的各個層級都有很大的提升空間，一個或幾個品牌通吃天下幾乎是不可能的。維雪啤酒在2004年啟動市場之時就沒有采用慣例的由高到低的思路，而是從縣級市場積極切入，通過一定的積累后又快速進入省會市場，通過二級市場和四級市場的聯動，三級市場同樣得以快速拓展。可見，品牌的創建既要有大市場（至少省級）的基礎，同時并不拘泥于以往的營銷思路，市場本身的差異與區隔及快速升級的態勢已經給了企業足夠的成長空間。隨著消費者需求的轉變，啤酒更多地成為一種交流的媒介，品牌成為消費者選擇啤酒的主要考慮對象。因此，這幾年，豫啤大企業都在調整中尋找自己的路，品牌也成為企業尋求突破的聚焦。

    隨著金星新一代的成功，金星中高檔產品所占比例越來越大，噸酒價格也得到了快速提升。金星啤酒集團董事長張鐵山認為，金星的發展，主要是能夠抓住市場未來的發展方向，領先一步搶占市場。金星當市場啤酒質量好壞都可以賣的時候，開始抓質量；當河南同行陶醉于一種產品占領市場的喜悅時，開始實行品種系列化生產；當河南同行還沒有品牌意識的時候，開始實行品牌管理；當河南同行還在一個地方苦斗的時候，開始實施全國的戰略布局；當河南同行開始走向全國時，已經開始接觸外資；當河南同行開始接觸外資時，開始接觸國際啤酒巨頭……

    如今，“青梅煮酒，論天下誰是英雄”的大幕已經徐徐拉開，新一輪的競爭將更加地殘酷和激烈。在雪花啤酒河南廣撒經銷商英雄貼，在外資并購河南啤酒企業風聲再起，在河南各啤酒企業都瞄準中高檔市場準備在品牌大戰中制勝時，我們是否應該試問，時勢將造就誰成為豫啤未來的英雄？