自然性資源壟斷與持續多年的高增長掩蓋了矛盾。面對未來的挑戰，茅臺尚未做好準備

　　初夏正午，灼熱的陽光穿過酒糟味與車輛揚塵，照在曲折破舊的山間柏油路上，這是貴州仁懷縣茅臺鎮惟一的對外通道。

　　不遠處，計劃于2010年通車的高速公路正在緊張修建。蜿蜒的赤水河谷旁，23層高的茅臺辦公大樓矗立在鱗次櫛比的低矮廠房和民居中，隆隆作響的載客摩托間，時有名貴轎車馳過——這正是貴州茅臺酒股份有限公司（上海交易所代碼：600519，下稱茅臺股份）的寫照。

　　這家中國第二大白酒制造商剛剛經歷了一場變故，第三號人物、茅臺股份總裁喬洪在4月30日被貴州省紀委帶走。消息在5月8日股市開盤后傳開，當天茅臺股份停牌，引發市場震蕩。

　　貴州省紀委宣布，現年54歲的喬洪涉嫌受賄。由于官方披露的行賄事件發生在五年前，外界多有喬洪系茅臺股份內部斗爭落敗者的傳聞。對此，茅臺股份高管向媒體強調，公司領導班子緊密團結，企業發展不受喬洪事件影響。

　　這場變故發生在茅臺股份有史以來最輝煌的時期：公司已持續八年實現兩位數增長，股價在今年1月突破百元，這無疑打破了以往高管落馬每每與企業滑坡緊密相連的慣常邏輯，構成市場上近年來鮮見的獨特性案例。

　　不管真相如何，喬洪事件已令茅臺股份前所未有地展現于外部世界。此前在公眾眼里，僻處西南的這家企業是一種稀缺性酒類的專注的釀造者，盡管它擁有逾千億元市值和數十億元現金，卻向來在資本市場默默無聞，在發展路途上謹小慎微。此次事件后，這家堪稱特立獨行的企業開始日益面對公開而苛刻的審視，這或許是一件好事。

　　茅臺股份已在2001年掛牌上交所成為公眾上市公司，但在外界看來，它至今仍是一家有著濃厚計劃體制特征、主要由當地人控制、舉止保守的舊式國企。它在近八年來的高速增長，更多地被視為最近一輪國內經濟上升周期之所賜。

　　無論是扎根企業多年的管理者，還是控股超過六成的第一大股東貴州省政府，多年來亦有居安思危之想，但在如今堪稱最好的年景中，外部壓力遁于無形，內部改革也因此缺乏驅動，茅臺上下依然鮮見維新舉措。

　　在盛衰之際，周期之間，機會并不會永遠存在。

　　“釋放通道”

　　喬洪原籍山西，出生于軍人家庭，六歲時跟隨父母南遷貴州畢節，30出頭即出任畢節地區納雍縣縣長，此后平步青云。1996年通過公開招考，被錄用為貴州省輕工廳副廳長，主管酒水行業。

　　2000年初，貴州省輕工廳即將解散，喬洪被安排至茅臺股份任總裁。從政府官員變身企業管理者，喬曾撰文稱：“第一次到茅臺時，印象深刻的是蜿蜒山路，如同這個大型企業從計劃經濟步入市場經濟時并不輕松的轉型。”

　　此時的茅臺正處于重大轉型期。這家企業由1951年時茅臺鎮上的三家私人酒坊合并而來，因開國元勛的鐘愛而被貼上“國酒”、“政治酒”標簽。在上個世紀的后50年，因產量極其有限，它基本處于計劃配給狀態。

　　1997年，亞洲金融風暴及山西朔州假酒案使整個白酒業陷入困境。1998年春節，茅臺酒廠門可羅雀，不復昔日車水馬龍景象，通貨緊縮使全年2000余噸的銷售任務，至當年7月僅完成600余噸。“這是茅臺有史以來最艱難的時期。”茅臺集團公司董事長季克良回憶說。

　　盡管季克良等茅臺元老早在1993年前后即已提出公司上市，計劃發行H股，但計劃未得到地方政府支持，“可能是肥水不流外人田，當時我們不缺錢，效益很好。”季克良說。

　　直到1998年末新任貴州省長視察茅臺，方才明確提出利用資本市場謀求更大發展的思路。此時茅臺尚未走出經營困局，挫折本身或許令主事者意識到市場之手的強大。

　　當喬洪2000年來到這家企業時，市場景氣帶來對高端白酒的巨大需求，茅臺產量的天然短缺更放大了這一需求。茅臺由此進入兩位數增長的黃金時期，當年企業利稅較之1998年基本實現翻番，總資產由19億元增至26億元。

　　此時，老牌國企茅臺酒廠已在1999年完成改制，其主營業務全部注入新成立的茅臺股份，貴州省政府對茅臺的所有權，則體現在其完全持股的茅臺酒廠有限責任公司（下稱茅臺集團）中，后者是茅臺股份的第一大股東。改制后的茅臺股份正緊鑼密鼓沖刺上市。

　　與此同時，一直以來的計劃供給模式加之產品始終供不應求，令茅臺股份對市場的理解仍非常有限。轉型期的茅臺，也由此步入不斷平衡計劃時代遺留的慣性需求與全新市場化需求的過程。與主要競爭對手五糧液相比，茅臺酒銷售渠道單一，產品種類單一，定價策略單一。在產量、銷售額、增長速度、產品售價和市場占有率上均落于下風。

　　“茅臺是一艘航空母艦，充滿了巨大能量。”2004年底，喬洪在接受媒體采訪時說，“我所做的不過是把茅臺的釋放通道給打開了。”

　　壟斷雙刃劍

　　在喬洪看來，這種巨大的能量即植根于茅臺酒自然壟斷性的特征。

　　多年的實驗結果證明，受特殊的水源、氣候和微生物環境影響，離開茅臺鎮，就生產不了茅臺酒。季克良告訴《財經》記者，“并不是茅臺鎮所有的地方都可以生產出茅臺酒，能生產的大概只是2平方公里多一點的地方。”

　　自然條件的限制，加上茅臺酒制作工藝復雜，生產周期長達五年，使得增產極其艱難。建國初期，茅臺酒產量僅數十噸，歷經27年努力，方始在1978年達致千噸產能。再經25年發展，至2003年才實現萬噸產能。

　　“當我們實現產量1萬噸時，我在思考另一個事——下一步怎么辦？”季克良表示，他花了一年時間，終于在離現廠區三公里左右處找到了一塊地。“那里赤水河流向沒變，土質和現有廠區一樣，海拔也基本一樣，植被比這里好，面積不比現在的這塊小。”但是否能在那里產出茅臺酒，仍有待實驗。

　　“茅臺酒是‘皇帝的女兒’，但也要找市場。”季克良說。經歷過1998年的經營危機，茅臺人開始意識到，原先的渠道主體——各省糖煙酒公司在“豐年”獲得了茅臺酒銷售的大部分利潤，危機來時卻并不可靠。

　　茅臺就此開始謀劃新的銷售模式。2000年初入“國酒”大門的喬洪由此承擔起重建銷售網絡的重任。公司開始不斷開發系列產品，以應對細分市場的需求。同時在全國大規模鋪設專賣店，廣拓銷售渠道。

　　此后七年，在喬洪主持下，茅臺建成了600家區域經銷商、600家專賣店構成的全國銷售網，并在每個省份設立貿易公司以協調市場。市場景氣，渠道暢通，供不應求，酒價屢屢上揚。2007年，茅臺酒出廠價從1999年的每瓶168元升至358元，市場價則高達500元。公司銷售額也從1999年的9.8億元劇增至2006年的62億元。

　　在一年一度的茅臺酒銷售大會上，主基調并非廠家要求渠道商提高銷量，而是渠道商向廠家爭取更多配額。

　　“稀缺資源難免伴隨計劃分配的特性。”貴州省政府發展研究中心副主任王翰武告訴《財經》記者，“它沒可能靠市場調配，因為產量沒那么多。”

　　這一身處市場競爭大背景下的獨特的“計劃模式”，也難免為各種尋租行為提供空間。從1998年自建銷售渠道以來，茅臺從未對外公開招募過經銷商及專賣加盟店。一位茅臺經銷商的解釋是：“這么點酒，內部人都不夠分。”《財經》記者在貴陽市采訪發現，多家茅臺專賣店的經營者，都有政府官員和茅臺內部員工的背景。

　　壟斷性的資源及銷售環節的高額利潤，使得“茅臺像個大寶藏，有錢的有勢的有關系的，都想從中搞一點利益”。一位熟知喬供的人士告訴《財經》記者，“喬洪曾向我抱怨，逢年過節來送禮的人太多。他拒絕得了一回兩回，拒絕得了十回二十回嗎？”

五年前的受賄事件

　　接近喬洪的人士向《財經》記者透露，喬在4月30日與朋友吃飯時，被貴州省紀委的人員帶走，隨后被“雙規”。此前，喬的四弟喬建華在4月1日被帶走；4月下旬，兄弟倆的妻子也分別被帶走；5月12日，喬洪之子在北京失去自由。

　　官方說法稱，喬洪因涉嫌在2002年的一次受賄而被“雙規”。時逢韓國主辦世界杯足球賽，茅臺股份由總裁喬洪領隊，組織了為數150人的公司中高層及優秀經銷商赴韓觀戰。活動交由茅臺山東經銷商姜國武經辦。據聞姜從中漁利，并向喬洪行賄。

　　“這之后，對喬洪的舉報不斷。”知情人說，“但調查升級是今年初的事，當時他們全家就被監控了。”

　　姜國武于今年3月被拘，此后，茅臺當地多有“喬洪要出事”的傳聞。時至4月，在喬建華等親屬相繼被“雙規”之后，喬洪備感焦慮。

　　“他在4月26日給貴州省委、省政府寫了一封長信，試圖辯白。同時，他連續三天奔赴省紀委，但都未能和紀委書記見上面。”知情人告訴《財經》記者。

　　五年前的涉嫌行賄事件為何在今年升級，外界難知就里。在貴州當地，部分喬洪的同情者更愿意相信，是茅臺的內部權力斗爭“使喬洪成了犧牲品”。

　　作為貴州省屬企業，茅臺高管的人事權由省委組織部決定，主要從仁懷本地人或從基層骨干中產生，仁懷地方官員也是備選。由于茅臺特殊的工藝需求及地理位置，公司員工也以本地人為主，一家三代甚至是四代同廠的現象屢見不鮮，銷售、采購等環節的要職安排更是各方“有能耐者”的必爭之地。在這樣的環境中，裙帶關系幾乎不可避免。

　　作為上市公司的茅臺股份擁有21人的龐大董事會，但決定企業航向的是11名“班子成員”，其中五人在股份公司，六人在集團公司。

　　茅臺的權力中樞被外界稱為“三駕馬車”，除了喬洪，是身為集團公司董事長的季克良和股份公司董事長的袁仁國。

　　現年68歲的季克良是江蘇人，早在1964年大學畢業即分配到茅臺。他的最大貢獻是將復雜的手工釀酒工藝逐條量化為工業標準，從而推動茅臺由作坊邁向工業化生產。季以技術立身，但同樣歷經個人職位沉浮，最終成為茅臺“一把手”。

　　現年51歲的袁仁國則是仁懷縣當地人，18歲進廠，34歲成為廠長，是當地骨干力量從基層上升的代表。

　　在2000年喬洪進入茅臺前，袁仁國是眾人心目中順理成章的茅臺接班人。元老季克良當年即已屆退休年齡，只是出于企業穩定發展的考慮，被貴州省委一再留任。

　　喬洪進入茅臺，被外界視為打破了茅臺權力更迭的微妙平衡。

　　“袁是正廳級，喬是副廳級，按組織原則本來不存在接班人之爭。”一位茅臺中層告訴《財經》記者，“但事情是發展的，喬洪工作能力也很強，老季曾多次在公開場合下表揚喬洪，這可能給大家傳達了一個信息：老季未來要推薦的人不一定是袁。”

　　直到2004年8月，貴州省委任命袁仁國為茅臺集團黨委書記，季克良僅留任集團董事長及總工程師職務。在茅臺的權力系統中，集團黨委書記正是“一把手”。“這時信號已經很明顯了，袁仁國就是接班人。”

　　此時的喬洪，更強調自己作為“以搞活國有企業為己任的職業經理人”的角色。他的另一重努力，是欲推進公司高管的股權激勵。

　　股權激勵

　　早在股份公司籌備上市時，茅臺已將股權激勵納入整體上市計劃，甫入茅臺的喬洪正是這一計劃的積極推動者。

　　茅臺一度計劃預留20％的股權用于員工持股，之后受國家政策限制，這一比例被降低至2％。因集團公司對茅臺商標的使用權的處置問題，茅臺股份上市日程被一再拖延。

　　最終，有關各方制定了茅臺品牌有償使用的細則，由股份公司從每年銷售收入中抽取一定比例作為品牌使用費。

　　2001年4月，當品牌使用權問題最終敲定時，相關政策已不再允許員工持股，即便2％的微弱比例也未能放行。股權激勵計劃最終流產。

　　與此同時，茅臺股份自2000年起試行高管年薪制。按照政府確定的方案，股份公司高管的年薪明顯高出集團高管。為平衡雙方利益，茅臺采取了一種折衷方案，即將股份公司、集團公司高管的年薪取出，再按相關級別進行二次分配。“因此，在股份公司領薪的高管，其年薪總額低于年報中所公示的數額。”知情人說。

　　時至2006年，茅臺股份進入股改，喬洪再次力推股權激勵。有分析認為，喬洪對股權激勵的積極態度在不經意中已為自己樹立了對立面。“有些官員認為，他也就是一個組織部委派的副廳級干部，年薪本來就不低了。”

　　茅臺股權激勵計劃一再推延，被認為與貴州省政府的態度有一定關聯。“有些領導認為茅臺主要是靠老天的恩賜吃飯，管理層的貢獻有限。”茅臺的一位人士說，“因此給高管們高薪就足夠了。”

　　對喬洪而言，欲真正融入盤根錯節的茅臺權力系統實屬不易，欲推進股權激勵體制鞏固自身的職業經理人角色亦告失利，欲推動有著強大保守慣性的企業走向市場化改革，也只能停留在營銷環節的膚淺表面。拋開可能的經濟犯罪行為不論，身為上市公司總裁的喬洪，其在茅臺所能調動的資源、所能發揮的能量著實有限。

　　愿望與實踐

　　事實上，在茅臺權力中樞，推動企業改革的非喬洪一人，元老級的季克良與實權派的袁仁國均有改革意愿。

　　來自行業協會的統計數據表明，中國白酒的需求總量正以年均3％－5％的速度下滑。過去國家領導人頻舉茅臺酒的經典場面，在如今的國宴上已日益少見。從消費群體看，白酒尤其是高度白酒的消費者主要集中于中老年男性，追求更健康生活的年輕人，更傾向于紅酒及啤酒。

　　在這一背景下，茅臺股份于2002年控股遵義啤酒廠，并與港商合資成立葡萄酒廠，這正是探索多元化發展的一種努力。然而這一嘗試并不成功，如今在市場上提起茅臺啤酒及茅臺干紅，消費者鮮有知曉。

　　當茅臺股份在2001年上市時，公司管理層寄望借此推動市場化改革。“那時如果我不上市，找銀行貸款，銀行非常非常高興，上市絕對不是為了圈錢。”季克良告訴《財經》記者，“我是想借上市加強企業治理，用外力來推動管理。茅臺是世界名酒，應該按國際慣例來治理這個企業。”

　　然而上市迄今七年，茅臺看來并未打破其固有的治理格局。其自然資源壟斷的特性所帶來的豐厚利潤，或許令改革缺乏外部的壓力。茅臺股份2006年創造的近49億元的主營業務收入，幾乎百分之百地來自茅臺酒的銷售所得。

　　同樣在2006年，茅臺股份賬上共有貨幣資金44億元，這筆龐大的流動資金幾乎沒有對外投資，大部分都存在仁懷縣的四大國有商業銀行中，占當地銀行存款總額的80％以上。仁懷縣銀行界的一位人士告訴《財經》記者，當地經濟落后，握有巨額資金的銀行放貸無門，于是將巨款轉存上級銀行，靠利差獲利。

　　另一方面，作為國有控股66％的企業，茅臺股份的任何一筆主業以外的投資，必須請示貴州省國資委及相關領導。“自主權的缺乏，使得茅臺管理層不求有功，但求無過，茅臺的整體企業文化是非常保守的。”接近貴州省政府的一位人士告訴《財經》記者。

　　國企“看門人”與“二財政”

　　2006年是貴州省經濟增速最快的一年，全省GDP總量達到2259.67億元。如按最近的股價計算，茅臺股份的總市值占全省GDP總量如今已超過四成，對貴州經濟的貢獻舉足輕重。一方面，茅臺的成長過程受到省里的百般支持；另一方面，作為大股東的政府也牢牢掌握著這家企業，擁有對企業的絕對控制權。

　　與企業怠于主動投資相對應的，是茅臺集團及股份公司長期扮演貴州省“二財政”的現實局面——

　　2002年貴州省成立華創證券公司，時值全國各省市都興起“辦自己的證券公司”之風，但貴州財力微薄，響應政府號召，茅臺集團出資2500萬元，以表支持。

　　2005年，一位省領導要求茅臺支持“多彩貴州”大型宣傳項目，茅臺高層當即拍板贊助900萬元，而同樣是本省支柱企業的金元電力則只肯出30萬元。

　　政府之手頻頻揮舞，令茅臺管理層事實上不能掌握企業的命運，公司的內部管理也屢現弊端。知情人透露，今年4月，茅臺酒廠的酒庫車間發生建廠以來罕見的特大漏酒事故，一只容量320噸的不銹鋼酒桶接口處突然斷裂，導致數十噸茅臺酒噴潑而出，流向赤水河。“這個酒桶早就有裂縫，但一直無人負責。”知情人說。

　　茅臺集團還在多年前參與投資了貴州茅臺大廈。28層的大廈位于貴陽鬧市，11年前即已開建，但茅臺陸續投入近億元資金后，因與合作方存在產權糾紛，至今仍未完成主體工程。“對于這棟大廈，茅臺集團很多年都沒有派人前去管理。”

　　經歷喬洪事件后，如今的茅臺一如既往地承載著貴州上下的滿懷期望。作為一種奢侈性消費品，擁有巨大品牌價值及壟斷性資源的茅臺酒，事實上并不具有繁榮到底的必然性，其市場行情始終受經濟大環境及白酒行業發展規律的制約。
來源：《財經》雜志