變身矩陣結構青啤總部集權
2007-11-19 09:12
企業新聞
青島啤酒股份有限公司正在悄然進行著新一輪的組織變革。這次組織變革“致力于全公司整體一致性、協同性的
青島啤酒股份有限公司正在悄然進行著新一輪的組織變革。這次組織變革“致力于全公司整體一致性、協同性的價值鏈平臺的建設，實現由小價值鏈到大價值鏈的整體轉型”，打造“結構一體化、資源集約化、分工專業化、執行一致性”的組織體系。
青啤公司一位不愿具名的總部高管11月15日表示，“此次變革是兩年來進行的系統整合的延續。核心是強調整體一致和協同作戰，從分權向集權的轉型可以說是這次組織變革的最大特點。”
三大中心
青啤自2000年起先后組建八個事業部，把全國的子公司按區域收歸各事業部，劃小范圍管理。實施的是區域管理的事業部制，事業部同時承擔區域市場中心、管理中心、利潤中心職責。
2005年5月，青啤大擴張時期的事業部制最終撤銷，取而代之為8個區域營銷公司和3個子公司。變革后的組織結構中，總部是決策服務中心，第二級是營銷公司，第三級是工廠。16個職能部門分為3個價值部分——業務職能中心、資源職能中心、支持職能中心。業務部門是價值鏈，其他各部門對價值鏈進行資源配置、專業化支持服務。
今年10月正式開始的新一輪組織變革，將形成戰略投資、制造和營銷三大中心，公司組織將變成矩陣型結構，三大中心成為全國整體一致、協同作戰的大價值鏈，改變此前全國各地營銷公司小價值鏈單兵作戰的格局。尤其體現在營銷變革上，據了解，原有八大營銷中心將被打破，營銷中心下屬的營銷公司計劃以省級為單位劃分。而與生產相關的50個工廠及技術、質量、安全等相關部門計劃劃歸生產運營中心；而原來行使總部管理職能的部門將歸屬戰略投資中心。
青啤這位高管表示，目前已經明確成立、即將運行的是營銷中心和制造中心，戰略投資中心目前還是虛設，總部各管理部門職能在一個時期內將繼續行使。
為落實公司組織機構變革方案，公司在人力資源上進行了相應的調整。
啤酒行業資深學者、青島科技大學教授王家林表示，“新一輪組織變革對青啤來說，生產、營銷、管理資源進行整合，實行集權化管理之后，將來主品牌統一做，生產計劃統一協調，營銷、采購、物流等環節進行全國一盤棋的統一管理，將降低成本，更好地適應公司競爭環境的變化，真正實現效率與效益的同步提高。”
青啤公司總裁金志國近日表示，作為青島啤酒，在全球啤酒行業，在資源配置和市場運營當中，正在從一個啤酒的釀造商向一個品牌的運營商去轉型。
“青島啤酒在轉型過程中，從公司的組織形態來看，要保持能夠適應于全球供應鏈的組織形態的要求，就要保持組織在新背景下的新鮮度。在新的背景下，青島啤酒所打造的不僅僅是一種制造能力，更多的是以品牌力和組織力為支撐的參與全球供應鏈的運營能力和品牌的運作能力。”金志國說。
應對華潤挑戰
早在半年前，新一輪組織變革雛形就已經在青啤公司決策層中醞釀形成。青啤公司執行董事、常務副總裁孫明波在今年6月20日的一次培訓會議中曾表示，“公司面臨新的轉型，將從分權式的組織管理向集權式管理轉變。為什么要實現這一轉型？而且馬上實現？主要來自市場的競爭和演化，主要是來自華潤的挑戰。”
2006年，華潤雪花以534萬千升的產銷量位居中國啤酒行業產銷量第一，青啤以454萬千升位居第二，燕京以352萬千升位居第三。今年華潤雪花目標銷量是700萬千升，青啤目標是508萬千升，燕京目標是400萬千升。業內人士分析，這些目標在年內實現沒有問題。這三大啤酒公司也規劃出了2010年目標，華潤雪花的目標是率先達到20%市場份額，逾1000萬千升的銷量，青啤去年年底提出的是“未來三年產能擴張200萬千升”的戰略規劃。今年6月5日，燕京啤酒董事長李福成表示，燕京力爭2010年實現產銷量500萬千升。
前有標兵，后有追兵。對于致力于成為中國啤酒行業領導者、國際市場開拓者的青啤公司而言感受到前所未有的壓力。
“華潤的市場，最大特點是協同作戰，以集團公司的力量應對青啤區域的力量。青啤的八大營銷公司，都感受到華潤的威脅。但每一個區域的力量是不夠的，這就要實現集團化管理，實施集中化戰略。集權管理，就是提升公司的管理水平的重要步驟。”孫明波說。
“由分權式管理向集權化管理的轉型，應該說面臨著相當的挑戰。這種挑戰主要來自內部。目前管理人員專業化水平還不夠好、不夠強。每一個部門必須達到本行、本專業數一數二的水平，必須扎扎實實把本專業做到第一。”孫明波表示。
來源：《華夏酒報》
青啤公司一位不愿具名的總部高管11月15日表示，“此次變革是兩年來進行的系統整合的延續。核心是強調整體一致和協同作戰，從分權向集權的轉型可以說是這次組織變革的最大特點。”
三大中心
青啤自2000年起先后組建八個事業部，把全國的子公司按區域收歸各事業部，劃小范圍管理。實施的是區域管理的事業部制，事業部同時承擔區域市場中心、管理中心、利潤中心職責。
2005年5月，青啤大擴張時期的事業部制最終撤銷，取而代之為8個區域營銷公司和3個子公司。變革后的組織結構中，總部是決策服務中心，第二級是營銷公司，第三級是工廠。16個職能部門分為3個價值部分——業務職能中心、資源職能中心、支持職能中心。業務部門是價值鏈，其他各部門對價值鏈進行資源配置、專業化支持服務。
今年10月正式開始的新一輪組織變革，將形成戰略投資、制造和營銷三大中心，公司組織將變成矩陣型結構，三大中心成為全國整體一致、協同作戰的大價值鏈，改變此前全國各地營銷公司小價值鏈單兵作戰的格局。尤其體現在營銷變革上，據了解，原有八大營銷中心將被打破，營銷中心下屬的營銷公司計劃以省級為單位劃分。而與生產相關的50個工廠及技術、質量、安全等相關部門計劃劃歸生產運營中心；而原來行使總部管理職能的部門將歸屬戰略投資中心。
青啤這位高管表示，目前已經明確成立、即將運行的是營銷中心和制造中心，戰略投資中心目前還是虛設，總部各管理部門職能在一個時期內將繼續行使。
為落實公司組織機構變革方案，公司在人力資源上進行了相應的調整。
啤酒行業資深學者、青島科技大學教授王家林表示，“新一輪組織變革對青啤來說，生產、營銷、管理資源進行整合，實行集權化管理之后，將來主品牌統一做，生產計劃統一協調，營銷、采購、物流等環節進行全國一盤棋的統一管理，將降低成本，更好地適應公司競爭環境的變化，真正實現效率與效益的同步提高。”
青啤公司總裁金志國近日表示，作為青島啤酒，在全球啤酒行業，在資源配置和市場運營當中，正在從一個啤酒的釀造商向一個品牌的運營商去轉型。
“青島啤酒在轉型過程中，從公司的組織形態來看，要保持能夠適應于全球供應鏈的組織形態的要求，就要保持組織在新背景下的新鮮度。在新的背景下，青島啤酒所打造的不僅僅是一種制造能力，更多的是以品牌力和組織力為支撐的參與全球供應鏈的運營能力和品牌的運作能力。”金志國說。
應對華潤挑戰
早在半年前，新一輪組織變革雛形就已經在青啤公司決策層中醞釀形成。青啤公司執行董事、常務副總裁孫明波在今年6月20日的一次培訓會議中曾表示，“公司面臨新的轉型，將從分權式的組織管理向集權式管理轉變。為什么要實現這一轉型？而且馬上實現？主要來自市場的競爭和演化，主要是來自華潤的挑戰。”
2006年，華潤雪花以534萬千升的產銷量位居中國啤酒行業產銷量第一，青啤以454萬千升位居第二，燕京以352萬千升位居第三。今年華潤雪花目標銷量是700萬千升，青啤目標是508萬千升，燕京目標是400萬千升。業內人士分析，這些目標在年內實現沒有問題。這三大啤酒公司也規劃出了2010年目標，華潤雪花的目標是率先達到20%市場份額，逾1000萬千升的銷量，青啤去年年底提出的是“未來三年產能擴張200萬千升”的戰略規劃。今年6月5日，燕京啤酒董事長李福成表示，燕京力爭2010年實現產銷量500萬千升。
前有標兵，后有追兵。對于致力于成為中國啤酒行業領導者、國際市場開拓者的青啤公司而言感受到前所未有的壓力。
“華潤的市場，最大特點是協同作戰，以集團公司的力量應對青啤區域的力量。青啤的八大營銷公司，都感受到華潤的威脅。但每一個區域的力量是不夠的，這就要實現集團化管理，實施集中化戰略。集權管理，就是提升公司的管理水平的重要步驟。”孫明波說。
“由分權式管理向集權化管理的轉型，應該說面臨著相當的挑戰。這種挑戰主要來自內部。目前管理人員專業化水平還不夠好、不夠強。每一個部門必須達到本行、本專業數一數二的水平，必須扎扎實實把本專業做到第一。”孫明波表示。
來源：《華夏酒報》