年來，青島啤酒讓啤酒的香氣飄進了華夏大地的千家萬戶，漂洋過海贏得了世界各地消費者的贊譽；60年來，青島啤酒以可靠的產品質量成為具有全球影響力的品牌。

　　（一）

　　自力更生創大業

　　年新中國成立之初，西方國家對新中國實行了全面的經濟封鎖和禁運政策。被譽為“啤酒之魂”的啤酒花當時一直依賴進口，經濟封鎖導致原料供應不能滿足生產的需求。

　　為了擺脫這種被動局面，青島啤酒響應國家號召，決定自力更生應對困難。1950年，青島啤酒在李村試種了32畝啤酒花并獲得成功，中國土地上種出來的啤酒花，與歐洲、美洲的啤酒花相比毫不遜色，這項創舉使青島啤酒產量大增，達到4077噸。1952年，青島啤酒又在李村建立了700余畝的啤酒花基地，青島啤酒生產的啤酒花不僅能供自用，還能支援其他的啤酒廠，直到現在全國酒用的啤酒花中還有九成是“青島大花”。

　　試種啤酒花成功后，啤酒產量大增，青島啤酒廠先后在上海、武漢、徐州、濟南、廈門、潮州和汕頭設立了啤酒銷售處，初步形成了青島啤酒的各地銷售市場，并實現了以銷定產的格局。

　　經科技人員反復研究實驗，麥香濃郁、口味醇正、保質期長的啤酒終于被研發出來，而且青島啤酒還一舉戰勝國際品牌進入了香港市場，大大提高了青島啤酒在市場上的競爭力。

　　（二）

　　積累經驗做貢獻

　　年，打下雄厚基礎的青島啤酒在全國評酒會上榮獲金獎。當時的輕工業部注意到青島啤酒不僅質量好，而且消耗低、成本低，便在1964年的唐山會議上提出“啤酒行業學青島”的口號，并組織力量對青島啤酒操作法進行總結，向全國推廣。

　　來自全國各地啤酒廠的20人組成了工作組，輕工業部食品局及發酵科學研究所派人參加，下設制麥、糖化、發酵、包裝、原料、設備、技術7個小組，經過43天調研，最終總結匯編成《青島啤酒操作法》一書，書中將青島啤酒的生產經驗歸納為“四嚴、四低、一高”，即用料嚴、配方嚴、操作嚴、衛生嚴，發芽溫度低、發酵溫度低、原料消耗低、成本低，產品質量高。同時，為了支援全國各地的啤酒廠建設，一批青啤的技術人才被陸續調到兄弟單位，成為中國啤酒工業的技術骨干。

　　年誕生的《青島啤酒操作法》不但在全國啤酒行業大范圍推廣，而且被定為行業標準，一直沿用至今。

　　（三）

　　出口創匯寫輝煌

　　新中國成立后的很長一段時間里，國家的基礎建設急需大量的外匯，而僅青島啤酒批量出口賺取的外匯，一度竟占到了全國出口創匯的2％，青島啤酒為新中國所做出的貢獻可見一斑。

　　年，國家計委和國務院財貿辦公室發文，批準青島啤酒出口啤酒的增產措施，使年產量由1.9萬噸增至2.6萬噸，產品主要用于出口。青啤從此真正成為了“國家的”企業，投資、生產、經營、管理和銷售等，都被納入國家統一計劃體系之下。

　　歷史上，青島啤酒在上世紀二三十年代就已經出口東南亞各國，被那里的華人譽為“國貨精品”，青島啤酒也被認為是第一個走出國門的品牌。自上世紀50年代起，青島啤酒加快了海外銷售擴張的步伐，開始在亞洲、歐洲、美洲等更多的國家和地區銷售。1972年，青島啤酒首次進入美國市場，并取得了驕人的業績，賺取了大量的外匯，極大地支持了國內的基礎建設。

　　（四）

　　探索轉軌 艱難前行

　　改革開放初期，作為一家國營企業，青島啤酒延續著計劃經濟時期國家指令性計劃生產模式。到1982年，根據國家有關規定，青島啤酒才有了產品的自銷權。

　　雖然產品可以自銷了，但“計劃”并沒有消除，無處不在的“指標”、毫不含糊的“計劃”、鐵板一塊的“審批”使青島啤酒有品牌能量也得不到釋放。因此，青啤在全國的市場占有率從改革開放之初的13％，下滑到3％左右。

　　然而，積極適應環境變化、主動進取的青啤人并沒有停下發展的腳步，在計劃經濟與市場經濟雙軌運行階段，受到產能限制的青島啤酒就開始嘗試集資擴建的模式，通過自籌資金提高生產能力，用計劃外的多余產量籌集資金，贏得了企業發展的時間，并于1991年舉辦了首屆青島國際啤酒節，開創了中國企業經營文化的先河。

　　經過努力，青島啤酒仍然保持了行業排頭兵的地位，并于1991年獲得了“中國馳名商標”，為青啤今后的發展奠定了品牌基礎。

　　（五）

　　兩地上市開新局

　　年是青啤發展史上具有里程碑意義的一年，這一年青啤抓住了一次重要發展機遇————完成股份制改造，在香港、上海兩地上市。

　　青啤股票上市，不僅僅是籌集到了資金，解決了再發展的問題，更重要的是引進了國際市場和資本市場的規則。上市之后，青啤打破傳統的封閉式管理做法，建立起法人治理結構和產權清晰、權責分明的企業制度，從那時起，青島啤酒在企業治理架構上開始建立現代企業制度，為青啤后續發展奠定了制度基礎。

　　年1月成立的“青啤銷售公司”，宣告青啤正式走向市場，而這也被稱為全國最后一家走向市場的啤酒公司。走向市場經濟的路不是一蹴而就的，轉變人們的思想觀念是青啤首先要解決的問題。當啤酒出現庫存時，生產的人經常會問：“這么好的酒，怎么會沒人要呢？”其實自己認為的“好啤酒”，消費者不一定認為好。是堅持傳統的經營模式，還是按照市場的需求生產啤酒？改革開放的精神讓青島啤酒以開放的心態，轉變釀酒理念，選擇以消費者的需求為導向，開始從以生產為中心向以市場為中心轉變。

　　隨后，青島啤酒提出了“金字塔理念”、“新鮮度管理”、“門對門服務”等一系列以市場為導向的營銷思路，實現了從關心產品生產到保證產品質量、注重產品營銷的市場化轉變。

　　（六）

　　抓住機遇 做大做強

　　年，青島啤酒雖然產銷量居全國首位，但是與國外大啤酒廠商相比，還是個“小不點”，無論生產規模還是盈利能力，都不在同一個“重量級”，如果不能抓住機遇快速發展，青啤就無法跟這些大啤酒廠商“同場競技”。

　　為了充分釋放品牌的能力，1998年5月底，青島啤酒廠組織了“大名牌發展戰略研討會”，確立了“名牌帶動”發展的戰略。青島啤酒廠充分利用青啤品牌、資金、技術、人才和管理上的優勢，在行業內率先掀起了收購兼并的大潮。運用收購股權、破產收購、政策兼并、合資建廠等多種資本運作方式，青島啤酒廠在17個省區市擁有了48家啤酒生產廠和3個麥芽生產廠，形成了以青島為中心，北至黑龍江，南到廣東，東到上海，西至陜西的全國性的戰略布局，同時也引發了啤酒業深刻的格局調整和行業整合。