產量突然間由2007年的上萬噸縮減到今年的1000噸，這樣的事件發生在年銷售額數億元的新疆肖爾布拉克酒業集團公司，不能不令白酒業界感到困惑。

　　是企業戰略偏離了方向？還是營銷發生了危機？是產品質量出了問題？還是品牌管理有了缺失？是市場突然間萎縮？還是金融危機帶來的影響？擬或是不實的傳言？

　　6月6日上午，在位于新疆烏魯木齊市倉房溝路的公司營銷總部，公司總經理、市場營銷總監柴建軍先生逐漸揭開了層層的迷霧：該公司始于2007年底的以資源整合構筑的減法戰略體系的實施，正在挑動著新疆本土及至全國白酒行業的神經。

　　文化資源整合：品牌重塑浴血再生
   
　　對于白酒企業來說，市場競爭的核心目前已經跨進品牌競爭的序列。由產品質量、商業信譽、企業價值觀和消費價值體系等構筑的品牌文化體系一直以來都是白酒企業難以破解的營銷戰略難題。當營銷界從廣告、促銷、終端等無序競爭中清醒過來的時候，業界的領軍品牌已經把很多同行甩在身后。

　　對于肖爾布拉克酒業公司來說，開放式生態型生產基地與西部地區最大的酒文化博物館形成的綜合外部文化體系，已經成為國家3A級景區，并且與鞏乃斯草原這個國際著名的景區連為一體，構成了公司的軟文化優勢資源的基礎。

　　但是，這只是肖爾布拉克酒業公司的邊緣文化，更優勢的文化資源在于其一直以來用產品質量塑造的商業信譽和用企業價值觀引領的消費文化，以及用服務質量夯實的市場基礎和用企業實力打造的品牌可持續發展能力。

　　來自新疆統計部門的權威數據證實：在新疆的白酒行業中，具備上萬噸產能的企業不到5家，而實現年實際產量上萬噸的企業，目前除了伊力特之外，大概只有肖爾布拉克酒業了。 
任何企業發展到一定的規模，都必須對其戰略進行調整以實現企業的轉型發展，從而更好地應對市場競爭。肖爾布拉克也不例外。

　　“肖爾布拉克雖然從2007年底才開始進行總體戰略調整，但是公司的品牌文化資源體系建設和整合從多年前就已經開始了。”柴建軍說，“重新確立的產品文化目前已經擺脫了本土傳統的沙漠、駱駝、胡楊、軍墾等文化訴求模式，從消費訴求和產品的親和力方面著手，賦予了消費者‘少喝酒?喝好酒’的全新人文關懷理念。”

　　沿著這樣的戰略決策思維，我們不難發現從年產量上萬噸縮減到1000噸的選擇，是肖爾布拉克酒業在整體戰略調整期不得不忍受的陣痛：公司確立的高端品牌戰略決定了其必須改變中低檔產品的形象，由此引起總體銷量的銳減、市場戰線的收縮、消費格局的改變等，在市場的傳言中必然會受到巨大的沖擊，其品牌不得不用自己的鮮血重新擦亮。

　　“戰略的調整過程實質上就是以資源整合為標志的品牌重塑過程。在這個過程中，你必須忍痛割愛，耐得住寂寞，而且經得起市場的檢驗。”柴建軍說，肖爾布拉克在文化資源整合的過程中，必須對產品訴求、消費價值體系甚至目標消費群體等，進行重新定位。直接的影響就是市場的疑惑，或者消費者的不解。

　　“品牌是對市場和消費者無言的也是最莊嚴的承諾，也是樹立市場信心的核心基礎。文化資源是品牌價值體系傳播和訴求的媒介，盡管肖爾布拉克具備了良好的產品質量信譽和市場基礎，但是還必須依托文化資源的整合來實現品牌的塑造。”

　　據柴建軍介紹，肖爾布拉克目前已經確立了新的品牌文化戰略：通過人文地理、產品質量、消費價值等資源的全面整合，把產品、產業、企業等融為一體，全面實現品牌提升以及核心文化的創新，使其符合和服務于公司的總體發展戰略；因此，即便流血也是值得的。

　　產品資源整合：結構調整壯士斷腕

　　由品牌戰略調整引發的品牌核心價值的重新定位，肖爾布拉克要解決的問題有兩個：其一是文化資源整合戰略，其二就是產品資源整合戰略。而產品資源整合戰略實施的核心就是讓產品質量、產品價值、產品結構、產品特性和產品形象等屬性，符合品牌戰略架構要求。

　　在資源匱乏的年代，商品的屬性會隨著社會經濟結構的變化而出現變化。作為非生活必需品的白酒產品，生產企業也同樣經歷著這樣的變化過程：由生產滿足大眾化消費的低端產品，到適應市場需求的中檔產品，爾后經過社會財富資源資源與市場消費資源的競合，最終走向高端階段，滿足個性化的需求。

　　具有近60年發展歷史的肖爾布拉克酒業公司在發展的過程中，經歷了怎樣的痛苦、蛻變最終才走向輝煌并不重要，重要的是企業的價值觀能否通過產品的訴求實現整合營銷傳播的目標；在這個過程中，公司形成了什么樣的消費價值體系和形成了什么樣的產品價值體系。

　　從萬噸產量到千噸產量，肖爾布拉克酒業戰略性縮減的并非是原酒產能和產量，而是需要輸向市場的成品酒。這種計劃性的縮減所帶來的影響是深刻而巨大的：成品酒產量的逐步限產決定了市場和產品線必須收縮，以此來確保有效的產能資源發揮出最高的經濟效益。

　　可以說，在調整戰略之前，能夠投放市場的產品和能夠正常運營的渠道網絡，都是經過市場自然淘汰選擇后的優質資源，更是肖爾布拉克幾十年來積累的寶貴財富。要收縮產品線和市場，對于一個曾經為此付出過巨大代價和費盡幾代人心血的企業來說，所要經受的痛苦是令人難以想象的。

　　“特別是我們的幾款主打產品，在疆內外市場上一直保持暢銷不衰的勢頭，很多經銷商的利潤也主要來源于這些產品，即便之前做了大量的工作，公司內外沒有人理解戰略調整的意圖。”柴建軍說，“即便是消費者，對于那些老產品的感情也是言不由衷。”

　　“當年五糧液痛砍子品牌是為了為戶主品牌的高端形象，而我們現在卻是連主品牌都大量地砍掉了，目前低檔酒已經全部停產，中檔酒在年底之前也將全部出局。”

　　柴建軍說，現在砍品牌、限產量、縮市場，為的是壓縮原酒使用量，使原酒能夠有更長的儲存期和足夠的將來打造高端品牌的原酒資源量，以確保公司“不外購一滴酒、不使用一滴酒精”的承諾兌現，并從現在開始儲備未來發展的戰略資源，為肖爾布拉克長期發展打下堅實的基礎。

　　產品資源的整合一如壯士斷腕般的痛苦和無奈。但是，隨著以此為基礎的打造高端品牌的藍圖變為現實，這種精神也是令人欽佩的，這種痛苦的代價是值得的：而產量數倍縮減后公司的總體效益卻在連年以20%以上的速度提升，這一事實本身不能不給業界帶來的啟示、深思和關注。