據《新財經》報道　嫁入殼牌的統一潤滑油在合資后的第三個年頭為大家呈現出一個合資品牌的成功，打破了“合資之時即是民族品牌終結之日”的思維定式。
　　1993年10月的一天，一輛奧迪停在了中國工商銀行某分理處門口，車里下來一個年輕人和一個中年人。
　　他們打開奧迪車的后備廂，從里面拎出幾個大袋子，吃力地徑直走進銀行。這兩個人，一個是統一潤滑油的董事長和創始人霍振祥，另一個則是剛被任命為統一潤滑油副總經理的李嘉。為了給即將創建的統一潤滑油辦理營業執照，他們二人特意帶著300萬元現金到銀行驗資。這300萬元，讓銀行的幾個員工耗了半天的時間才數完。
　　當月月底，公司正式成立，員工只有25人。
　　誰能想到，就是這樣一個加上老板不過二十幾人的私營工廠，十幾年以后，竟然得到跨國公司的青睞，并且被跨國石油巨頭殼牌納入羽翼之下。2006年9月22日，殼牌中國控股私有有限公司宣布，收購統一（北京）石油化工有限公司和統一（咸陽）石油化工有限公司75%的股份。自此，殼牌成為中國潤滑油市場排名第一的國際能源公司。
　　隨著金融大環境的變化，今年，潤滑油市場萎縮嚴重。面對考驗，被打上合資烙印的統一潤滑油在獨立經營中，再次玩起了“兵法”。   
　　用“不專”的人 擇“不肥”的食
　　如果說，統一潤滑油早先選擇與殼牌聯姻，是為了借國際品牌的雄厚資源登上更高平臺謀求新的發展，那么，時至今日，面對來勢洶涌的金融危機，合資之后的統一潤滑油又將如何應對？
　　“對于統一潤滑油來講，在這場危機中也蘊涵著很好的機會。”殼牌統一（北京）石油化工有限公司總經理李嘉介紹說，“我們現在擁有非常好的基本面，擁有足夠的現金，有大量的人才和技術方面的儲備。我們為什么不能夠增長？我們是可以增長的。”
　　人才是每個企業成長的核心力量。在采訪中，筆者了解到一個看似難以理解的問題：統一潤滑油的人才引進從來不用潤滑油行業的人。比如，他們在招聘客戶服務人員時，聘用條件是擁有汽車或者發動機方面學識的人員。
　　為什么這樣做？李嘉說，“專門研究潤滑油的人大多局限在這個領域，他們大都看不到，或者不了解汽車和發動機自身的狀況，這就很難從車輛角度去查找問題，從而盡可能快地解決客戶抱怨。”
　　同樣，在市場策略方面，統一也總是喜歡“鉆空子”。
　　“20歲的年輕人和50歲的老人對食品的營養需求是不同的，轎車對潤滑油的需求也是一樣的道理。我認為，針對轎車而言，8萬公里的行程是一個坎，12萬公里和15萬公里同樣是個坎，根據這三個坎要給轎車用不同的潤滑油。”為此，統一潤滑油根據行車里程推出了統一“金程”分里程潤滑油。“我們希望在細分的市場里做老大，在專注的領域里能夠做到第一。”
　　同樣都是對人才的重視，同樣都是對市場策略的選擇，統一潤滑油卻有著自己的一套“生存哲學”，學會了在夾縫中求生存。在李嘉看來，這一切恰恰是企業應對金融危機的手段和方法。   
穿別人的鞋 走自己的路
    　企業合資之后，民族品牌被邊緣化甚至最終淡出市場的案例非常多。但是，殼牌收購統一時隔三年，統一潤滑油仍在獨立運營，在某些區域，殼牌和統一之間也會存在一些競爭。他們是如何協調兩個品牌之間的競爭關系的？
    　在統一潤滑油總部，筆者看到這樣一張市場銷售分布圖。地圖被分為三塊，一塊是殼牌的市場銷售范圍，一塊是統一的市場銷售范圍，還有很大的一塊是兩者的共同市場。如何進行差異化？聽到這個問題，李嘉說，“這是個非常好的問題。我們是這樣設計的：我們一直把統一潤滑油設定為一個中國的品牌，到現在也是。統一潤滑油吸引的客戶群主要定位在喜歡中國品牌的消費者，而殼牌吸引的是喜歡國際品牌的消費者。主攻的客戶群體不同，無形中就已經把兩者之間的產品進行了區分，即便在相同的市場，也不會產生客戶群重疊現象。統一潤滑油一直告誡自己是中國的品牌，是中國的潤滑油專家，主要提供符合中國消費者需要的產品。統一潤滑油只是希望做潤滑油里面的大眾，而不是說做潤滑油里面的奔馳和寶馬。”
    　李嘉坦言，合資后統一潤滑油OEM認證工作順暢了很多。“潤滑油OEM”，就是指潤滑油定牌生產。潤滑油生產商與原始機械設備、汽車制造商合作，在通過設備制造商的技術認可后，對油品進行認證。得到認證的潤滑油，就取得了向該OEM廠商相應設備供油的資格。因此，OEM認證成了產品進入更廣泛市場領域的通行證，所謂“得OEM者得天下”。
    　擁有了穩定的采購渠道和銷售市場，殼牌統一開始考慮擴大生產和建立新的投資項目。據了解，殼牌統一正在等待政府審批一個新的投資項目，具體項目內容李嘉以不便透露為由，拒絕了筆者的追問。他表示，該項目預計投入資金1億元人民幣，出資額度按照殼牌和統一的股份比例進行分配，殼牌出資75%。