2008年，受金融危機的影響，很多釀酒企業集體感嘆“冬天來了”。 面對寒冷的“冬天”，不同的企業會有不同的反應，機遇與挑戰并存，變革才是硬道理。

　　作為中國企業中的一個標桿，聯想國際化的戰略思想一直被不少企業所模仿、學習。如今，面對困境，聯想做出了“把重點放到了中國和新興市場、渠道和供應鏈調整”的戰略轉變。同樣，對于我國釀酒企業來說，營銷戰略同樣亟待調整和變革。

　　變革中的精準營銷

　　之前，不少區域釀酒企業為了擺脫中低端市場的殘酷競爭，爭相開發高端品牌，缺乏市場調研的產品在占用了企業大量的資源后并沒有產生預期的效果，在一陣熱鬧之后，大部分很快歸于平靜。

　　“許多企業都不去或者很少去研究消費者的需求，好像跟風、圖熱鬧就是營銷，往往還躺在曾經的成功模式上固步自封，洋洋得意。”藍哥智洋國際行銷顧問機構專家于斐表示。

　　所以，有業內人士指出，2009年會成為這些區域企業發展的一個分水嶺。

　　2008年的金融危機使我國高檔白酒銷售受阻，出現了下滑趨勢，但是，中低端白酒卻顯現出了旺銷局面。2009年，這種趨勢或將繼續延續，同時引發行業洗牌。

　　從市場布局看，一些中型企業，如雙溝、口子窖、高爐家，他們的主要市場集中于本省及周邊地區。在前一經濟周期內，整體經濟的良好形勢使他們往往會加大對周邊市場的開拓力度，紛紛開拓全國市場，其中不乏盲目的區域市場拓展行為造成某些區域市場的資源浪費。

　　如今，伴隨著經濟下行信號的出現，對于影響有效消費需求的消費意愿和消費能力，酒企要重新思考自己的產品定位，搞清楚其產品定位最先能夠滿足的是哪一個細分（區域）市場？資金和運營團隊實力能否有效地跟進和落實？產品組合中哪一款產品最具增長空間和生存機會？如何滿足目標區域市場中的消費能力變化而帶來的消費行為改變？

　　所有這些都必須做出正確的選擇，有所舍棄。

　　在經濟環境大好的形勢下，很多企業不斷延伸產品線，而其中大部分是沒有意義的。為了降低成本，企業必須聚焦在一個概念上，必須不斷“修剪分枝”。變革中的企業應該從市場戰略上對全國區域市場的拓展進行有效規劃，該收縮的收縮，即使要開拓新市場需做好成本與風險控制。

　　這其實也是一種精準的戰略定位，只有找準了自己的位置，才能在“冬天”存活下來。否則，等來的將不會是“春天”，而是永遠的“冬天”。

　　建立多元營銷體系

　　“面對全球金融風暴，中國企業可以放棄不必要的產品線、削減不相干的成本，但要避免大規模降價等短視促銷行為對品牌的傷害。同時，企業應該遵守營銷的長效定律，抓住危機中的絕佳營銷機會，創造品牌新局面。”

　　這是營銷體系中著名的“定位”理論大師艾·里斯對中國企業的忠告。在他看來，營銷的效果將在長期內得以體現，并不能在短期內看到，而這次危機也是一次絕佳的營銷機會。

　　目前，中國酒行業還沒有形成一套成熟的、可延續性的營銷模式，買贈、降價成了不少企業百用不厭的“常規促銷”。其結局是：高端酒和中低檔酒均以廣告投放和效率有限的終端推廣為主要營銷著力點，品牌優勢得不到顯現，大多數企業在營銷模式上尚未走出模仿和盲從的怪圈。

　　以徽酒為例，其以快速的終端搶占手段，依靠不菲的進場費、公關費，曾在江蘇市場攻城略地，風靡一時。但是，隨著終端模式不斷的成長，各種名目繁多的促銷費成了壓跨其營銷理論的最后一根稻草。

　　對此，江蘇湯溝兩相和酒業有限公司董事長何繼平認為，徽酒的出發點是產品銷售，表現形式是“盤中盤”，而后來居上的蘇酒出發點是注重消費需求的研究，表現形式是品牌營銷。

　　“蘇酒幾大品牌都有一個共同的規律，就是從產品策略到品牌策略，到渠道策略，到推廣策略。如果給蘇酒營銷模式做一個定義的話，應該叫復合營銷模式，主要的特點是產品品牌渠道以及廠商合作等多種力量這樣的結果。”何繼平分析認為。

　　目前，雖然多數白酒企業2008年的市場反應還很樂觀，以江蘇白酒企業為例，2008年，洋河實現銷售收入37.4億元，雙溝、今世緣銷售收入雙雙突破15億元，湯溝也實現了4億元的銷售額。

　　但是，伴隨著金融危機滯后性的影響，以及消費者理性飲酒漸成時尚、廣告投放受限、洋酒大舉搶占市場的挑戰，國內白酒企業要想獲得可持續發展，只有改變傳統的單一營銷策略，建立多元化營銷體系，主動搶占市場先機，以打造長效的品牌優勢。