上世紀70年代末期，當中國的改革開放以真理標準大討論作為解放思想的觸發點時，我還是一個進入茅臺酒廠工作僅五年的青年工人，當時的茅臺酒廠也正在計劃經濟體制的嚴格約束下艱難跋涉。

　　轉眼30年過去了，回顧中國在這一歷史時期取得的舉世矚目成就，感受茅臺在此偉大進程中的深層嬗變，我深深懂得，如果沒有改革開放帶來的思想大解放、觀念大更新、體制大改革、管理大創新、結構大調整、品牌大釋放、市場大開放，國酒茅臺還會在計劃經濟圈定的狹窄天地間裹足徘徊。

　　茅臺見證了中國改革開放歷史上寶貴的30年，歷經挑戰與機遇、坎坷與陷阱。我們受益于這千載難得的機遇，也找到了一條屬于自己的發展之路，贏得了輝煌的歷史性跨越。

堅持“一個中心”

　　中國改革開放30年的歷程雄辯地證明：“以經濟建轉摘于中國酒業新聞網設為中心是興國之要，是我們黨、我們國家興旺發達、長治久安的根本要求。”

　　一瓶普通的茅臺酒從投料生產到成品出廠，要經過至少五年的時間。也就是說，今年我們在市場上銷售的茅臺酒，早已在五年前就完成了生產。茅臺酒神秘而特殊的生產工藝和必須恪守的五年存放規則，讓茅臺這個企業的管理者不得不比其他同行們投注更多的謹慎和嚴謹。因為，你必須對五年前的生產細節負責，也必須對將來五年后的產品和市場負責。

　　改革開放的這30年，也是可以說我們釀造一瓶好酒的時間：1978年茅臺酒廠生產的茅臺酒，如今已是三十年陳釀，具有極高的飲用價值和市場價值。打開一瓶香氣四溢，如果沒有30年前的堅守工藝流程，沒有國酒人高超細致的工作，沒有在酒庫里寂寞等待的30年，恐怕今天打開的這瓶茅臺就失卻了國酒的氣質和獨特醬香。　茅臺這個民族品牌從古至今未失水準并且保持持續發展的智慧和心得中，這是很重要的一條。每一瓶茅臺酒，不僅是佳釀，更是一瓶盛滿時光顆粒的寶瓶。

　　對于茅臺這樣的企業，她是貫徹實施國家經濟社會發展戰略的重要“落腳點”，而企業家則是保障企業不偏離正確航向的關鍵——掌舵人能否把工作重心放到堅持以經濟建設為中心上，在根本上決定著企業的發展速度和質量。國酒茅臺歷屆領導班子在貫徹執行以經濟建設為中心的指導方針上,之所以能夠做到承前啟后、始終如一、聚精會神、心無旁騖，正是基于這個思想認識而形成的“行為定力”。

　　改革開放前的26年，茅臺雖經長期艱苦努力，但茅臺酒年生產能力也才由建廠初期的75噸增長到1068噸，累計總產量只有11969噸；銷售收入、創造利稅、累計稅金、上繳稅金的累計總額,也僅分別為50from:中國酒 業新 聞網00萬元、1797萬元、1236.9萬元、1797萬元，累計虧損額卻達382萬元。

　　從改革開放起步到1998年，茅臺的發展焦點，主要集中在如何提高茅臺酒的生產能力上。我們在改革開放初期是這樣決定的，后來的事實證明我們也是沿著這條道路去走的，沒有偏差：

　　1991年，我們如期完成了茅臺酒擴建800噸的發展規劃；“八五”期間，通過實施技術改造和擴建，茅臺酒年生產能力又提高到5000噸，整個工程量相當于此前42年的總和；“九五”期間，我們再決策投資5.6億元新增2000噸能力，至2000年茅臺酒年產量達到6030噸；隨后，茅臺再次提出：每年保持新增1000噸以上的制酒及配套能力，用三至五年時間實現茅臺酒產量上萬噸的發展規劃。這些艱苦努力，為茅臺步入新世紀后持續九年實現歷史性跨越奠定了堅實基礎。

　企業到了1998年，又是一個跨越式發展的新起點。
 
　　1999年后，茅臺的工作重心轉向深入管理體制改革、加快發展模式轉型、明確企業發展戰略等方面，圍繞“又好又快”這個主題，以科學發展觀為導向，實施“分三步走”的中長期戰略發展規劃：第一步是到2010年，將茅臺酒的年生產能力提高到20000噸，年實現銷售收入100億元；第二步是到2020年，將茅臺酒的年生產能力增至40000噸，年銷售收入達200億元；第三步則是躋身世界500強企業行列，讓“貴州茅臺”這個具有中國自主知識產權的民族品牌成為享譽全世界的名牌。
 
　　如果說茅臺在實行改革開放后前20年間的發展，打破了此前難以想象的神話，那么，茅臺近10年來所創造的發展業績，無論是發展速度，還是發展質量，更是創造了中國民族企業發展史上空前的記錄。
 
　　最近幾年，茅臺酒年生產能力得到了持續、快速的提升：在2003年突破萬噸后，2007年又提高到了16800多噸，2008年再增長至20000多噸，為1978年產能的16倍以上。集團白酒生產總量累計為250000多噸，為1978年前26年總和的19.41倍（其中茅臺酒生產為154276噸，相當于此前的13倍）。集團累計實現銷售收入391.82億元、創造利稅241.98億元、實現利潤153.88億元、累計稅金101.35億元、上繳稅金152.36億元，分別為前26年累計總額的783.64倍、1346.57倍、4027.27倍、819.98倍、847.85倍。
 
　　我們的核心資產——上市公司“貴州茅臺”自2001年8月上市以來，已持續6年在資本市場演繹“茅臺奇跡”：股價持續飆升，主營業績斐然，總市值最高時達2100多億元；據2006年美國《商業周刊》評估，茅臺品牌價值達到13.2億《 華 夏 酒報》全年訂價156元美元，在中國價值最高的20個品牌中，位居第八，是中國酒類企業中唯一進入前十名的品牌，也是緊隨其后的白酒品牌價值的近四倍。
 
　　同樣是在2006年，世界知名媒體《財富》雜志舉行的25家“最受贊賞的中國公司”評選中，茅臺集團榜上有名，是白酒行業中唯一上榜的企業。
 
　　2008年《福布斯》雜志評出的全球上市公司2000強排行榜中，貴州茅臺集團位列上榜中國企業中的食品飲料類第一名，領先同行業的第二名399個“身位”。
 
　　在日前英國《金融時報》發布的2008年全球上市公司500強企業排行榜中，貴州茅臺（600519）榜上有名，列全球500強企業排行榜第363位，在全球飲料行業排名第九位，是此次中國飲料行業唯一上榜的企業……
 
　　贊譽來得并不突然，但是在眾多的贊美聲中，茅臺作為負責任的民族大品牌，那顆自省的心卻一直在提醒企業冷靜分析，多去發現潛在的風險和問題。
 
　　在經濟發展的復雜進程中，我們越來越強烈的感受到，茅臺作為一個直接面對市場考驗的百年品牌，要落實好堅持以“經濟建設為中心”這個主旋律，必須結合企業實際，把市場和顧客作為茅臺改革與發展的中心，才能收到應有的效果。
 
　　圍繞這個中心，在過去10多年里，茅臺在確保產品質量的基礎上，不斷完善市場服務體系，牢牢確立以經銷商和消費者為上帝的理念，建立了一套快捷的服務機制和服務程序，很好地維護了茅臺酒及系列酒的市場價格。同時，市場秩序、營銷網絡、顧客關系得到進一步鞏固，國酒的服務質量獲得了市場和顧客的良好認可。
 
　　在長期的發展過程中，國酒茅臺通過與國際知名企業的交流與合作（全球免稅店）、華人群體消費和駐外使館的推介等各種渠道，已經成為了進入西方主流消費的獨有品牌，為中國白酒的國際化進程做出了積極的努力堅持“兩個觀念”
 
　　茅臺過去30年間的變化，演繹了改革與發展之間蘊涵的“內在邏輯”：改革是為了發展，而只有發展，才能為化解前進中遇到的矛盾和問題提供必要的前提條件。
 
　　客觀地說，茅臺在1998年前所進行的改革，并未觸及對企業發展存在著根本性制約的深層矛盾和問題。比如，舊體制下形成的管理思想、管理制度和方法仍未改變；面對國內白酒規模擴張造成“需求過剩”所帶來的市場消費選擇多樣化格局應對不足等等。
 
　　正因為如此，茅臺在1998年曾遇到了空前的競爭挑戰。由于亞洲金融危機和山西假酒案的影響，昔日“門庭若市”的熱鬧場景，一度變為“門可羅雀”的冷落局面。當年時過9個月，年銷售任務只完成30%多一點。
 
　　迫于茅臺面臨的嚴峻困境，我當時清醒地認識到，惟有堅持“兩個觀念”（即：深化改革，銳意進取，搶抓機遇的觀念；強化管理，追求卓越，艱苦奮斗，團結拼搏的觀念），才能有效解決前進中遇到各種問題，使茅臺走上又好又快發展的快車道。
 
　　思路決定出路。從1998年下半年起，我們提出了“以解放思想、更新觀念為先導，以市場和顧客為中心，以深化改革為動力，以細化管理為重點，以調整結構為紐帶，以科技進步為支撐，以網絡建設為依托”的指導思想；并把2000年確定為茅臺的“改革年”，推動企業改革向難點、熱點、焦點挺進，藉以消除思想阻力及體制障礙，把改革發展作為事關企業興衰存亡的第一要務。就這樣，我們開始嚴謹地按照“深化改革、銳意進取、狠抓機遇、加快發展”的運營方針，成中國酒業風向標華夏酒報郵發代號23-189當地郵局可訂閱功地跨越了國企適應市場經濟轉軌過程中的危險地帶。
 
　　我們圍繞創新體制，進一步建立健全企業內部法人治理結構，推進公司上市，開展下屬子公司產權制度改革，理順企業內部人事管理制度、勞動用工制度、分配報酬制度，企業的歷史性轉變一目了然。
　　其一，從傳統“老字號”作坊式企業，轉變為具有實力雄厚、潛力強勁、可持續發展的大型現代企業集團。
 
　　其二、從沿襲歷史釀酒、賣酒的單一生產經營型企業，實現了從“賣酒”到“賣文化”的品牌營銷轉變，及至轉型走上以上市公司“貴州茅臺”為主體進入資本市場運營的多元化發展的新型大集團公司發展軌道。
 
　　其三、從長期受限于舊體制形成的傳統模式中“脫胎換骨”，基本完成了向當今世界一流企業先進行列躋身的歷史性轉型。
 
　　其四、從過去單純追求企業利潤最大化為發展目標的傳統企業價值觀中超化，實現了以體現“以人為本”思想、造福社會為發展目標的企業價值觀體系的構造。
 
　　在新的市場格局和氣候下，茅臺的管理層又適時調整制訂了新的企業運營方針，那就是“強化管理、追求卓越、艱苦奮斗、團結拼搏”這十六個字。從現在的情況看，這樣穩健發展的框架運行良好，企業也以不斷上升的形象和業績證明了這條路我們走得很對！
 
　　國際著名管理學家彼得·德魯克曾就企業如何成功應對“變革”提出：“我們無法駕馭變革，我們只能走在變革之前。我們現今所處的是一個動蕩不安的年代，變革是常態。”，面對這個“常態”，我們不會指望改革一帆風順，但也決不會輕言放棄改革。

堅持“三種意識”
 
　　從《周易》的“安而不忘危，存而不忘亡，治而不忘亂”，到《左傳》的“思則有備，有備無患”；從《孟子》的“生于憂患而死于安樂”，到唐代魏徵的“不念居安思危，戒奢以儉，斯亦伐根而以求木茂，塞源而欲流長者也”……這些充滿著辯證法思想的先哲之言，時刻提醒著我們保持警醒之心。
 
　　在茅臺各種場合，我總是不厭其煩的強調憂患意識、責任意識和質量意識，這似乎已經成了個人下意識的一種習慣，即使是茅臺已處在高速增長的今天，亦是如此。我們必須深刻認識外部環境、產業環境、競爭環境中存在的挑戰與風險，善于看透隱匿在一串串令人陶醉的經濟增長數據背后的問題和危機。
 
　　經濟全球化時代，考察企業“肌體”健康狀況的依據之一，就是看它是否具有上述三種意識。當今國內外許多企業生命周期開始普遍縮短，不少知名大企業甚至“一夜沉淪”——這說明，任何缺失或淡化這三種意識的企業，即使原有的競爭力再強勁，也可能會在“競爭無國界”的博弈中黯然退場。
 
　　自走上茅臺領導崗位以來，我一直謹記：任何事物在一定條件作用下，都有可能走向自己的反面。
今天，茅臺正處于高速增長階段，然而居安思危，“憂患意識”、“《 華 夏 酒報》全年訂價156元責任意識”和“質量意識”仍必須時刻強調。我們始終認為，茅臺在未來發展進程中，將會面對比以往任何時候更為嚴峻的競爭與挑戰：國際資本近幾年在中國酒類行業頻頻發起“并購”、“控股”旋風，實際上已構成對我國民族工業發展的嚴重威脅；接踵而至的西方消費文化，帶著林林總總的“洋酒”，也在不斷影響和改變著中國的傳統消費意識；經濟全球化的深入，正深刻地改變著中國的經濟社會結構；再加上國內白酒經過幾輪規模擴張，“需求過剩”的市場消費趨勢，也給茅臺的可持續發展增加了競爭壓力。
 
　　分析茅臺內在的制約因素，我們還認識到，由于茅臺酒生產環境資源所存在的“自然閥值”，以及茅臺酒生產基于生產環境條件形成的釀造工藝獨特性、生產周期特殊性，也構成了茅臺一時難以突破的“瓶頸”。
 
　　茅臺酒是人類社會發展進步的智慧結晶，是中國數千年釀造文明的瑰寶，也是中國民族工業率先走向世界的優秀品牌。茅臺“國酒”的特殊身份，在客觀上已成為一個事關維護國家形象、弘揚中華文明、維護中國優秀民族工業品牌，以及促進地方經濟發展和社會繁榮的大局問題——茅臺在貴州，是全省實現歷史性跨越發展的經濟支柱；茅臺在中國，則承擔著引領行業健康發展的重要責任。

　壓在茅臺肩上的這副“擔子”，既是一副發展經濟的重擔，更是一副承載社會責任和歷史使命的重擔。
 
　　茅臺堅持“質量意識”，同樣具有現實和歷史的雙重意義。
 
　　早在清朝時期，茅臺酒即贏得“酒冠黔人國”的歷史地位、素享“風來隔壁三家醉，雨后開瓶十里香”的美譽；1915年巴拿馬萬國博覽會香驚四座奪金獎、蟬聯兩屆“世界名酒”稱號；后成為新中國開國大典的“國宴酒”、書寫過“萬隆會議成功靠‘兩臺’（一臺為傳統戲劇《梁山伯與祝英臺》，二臺為茅臺酒）”的歷史佳話，扮演過化解中美日三國外交歷史堅冰的“友誼使者”……在30多年間連續14次榮膺國內國際名酒評選“桂冠”——盛名，既是責任，亦是壓力。
 
　　在追求質量、環保、綠色、健康等消費潮流的今天，茅臺對傳統工藝的堅守，更凸現了確保品牌質量、勇于承擔社會責任的境界。當國家和人民碰到困難來源中國酒業新聞網和災難時，茅臺義不容辭地通過捐助等各種方式參與社會慈善捐贈及捐款等公益活動。5·12汶川地震后，公司共計捐款3700多萬，塑造了良好社會公眾形象。公司積極認真履行社會責任，加大工業反哺農業的力度。近十年來，公司以自身跨越式發展，帶動了區域經濟的快速發展。稅收貢獻率占地方財政總收入的80%以上，在支持“三農”建設、參與城鎮規劃、改善交通狀況、加強生態環境保護、增加就業機會、扶貧幫困、參與文化事業建設、抗擊自然災害等等方面做出積極貢獻。
 
　　今年奧運過后，隨著奶制品質量問題危機的爆發，讓身在食品飲料行業的國酒茅臺更加深刻地認識到，作為一個具有市場至高地位的民族品牌，過去一直以來堅持不懈的食品生產安全意識是多么的重要。我一直強調要像愛護自己的眼珠子一樣愛護產品的質量和安全。將來這一點上面，茅臺只會更加嚴格苛求而不會有一絲一毫的放松！

堅持“四自精神”
 
　　“自討苦吃，迎難而上”、“自出難題，奮發圖強”、“自加壓力，爭創一流”、“自強不息、追求卓越”——在茅臺的企業文化里，“四自精神”一直是核心的力量源泉。
 
　　回首中國白酒行業自改革開放以來所走過的發展道路，沒有哪家企業遇到的困難、挑戰和風險有茅臺這么多、這么復雜、這么嚴峻；盡管如此，茅臺總是在一種“無形力量”的支撐、推動之下，順利地渡過難關，并成功地將挑戰化解為發展的新機遇。
 
　　只有登上峰頂，才有眺望更高巔峰的寬闊視野和持續攀越的氣魄。我們從不自滿，更沒有停滯不前，而是擯棄“小富即安，小勝即歡”的狹隘觀念，登高望遠，向更高的發展目標發起新一輪的“沖刺”——再建“萬噸”工程、打造“百億集團”。這是茅臺應對市場競爭，鞏固國酒地位，保持行業領先，實施全面協調可持續發展戰略的需要。
 
　　我們清楚地看到，按照茅臺酒年產萬噸的現有規模能力，尚不足全國白酒總產量的千分之三，既不能滿足國內市場對茅臺酒的日益快速增長的消費需求，也不能支撐、提高、擴大醬香型白酒的市場占有率。茅臺擁有的得天獨厚的生態環境資源，以及基于這一資源條件形成的獨樹一幟的傳統釀造工藝，實際上如同一把鋒利的“雙刃劍”，既能保證茅臺在中國白酒五大香型流派中“獨領風騷”，同時卻又牽制著茅臺難以與其他香型白酒在銷量上“平分秋色”。
 
　　濃香型白酒生產能夠科技現代化，勾兌技術與己酸乙脂也可以工業化。從投入產出比率上看，3.5斤糧食可以生產出1斤濃香型酒，生產周期頂多六、七個月，并且能華 夏 酒 報中國酒業風向標夠實現規模生產。相比之下，醬香型茅臺酒的生產則須恪守三個法則：嚴格按照自然節令變化的規律，“端午踩曲，重陽投料”，一年一個生產周期，以及同一批原料要歷經八次攤涼加曲堆積發酵和入池發酵、九次蒸煮、七次取酒的工藝流程；必須恪守5：1的投入產出比率（即5斤原糧只產1斤酒），并只能采用地產有機高粱和小麥以確保茅臺酒品質穩定不變；必須恪守“長期陳釀，精心勾兌”的質量控制標準，決不違背“貯足陳釀，不賣新酒”的質量鐵律。
 
　　這意味著，茅臺若要擴大生產能力，從擴建工程開始到產品出廠計算時間，最快也需要六、七年，成本之高、耗時之久，令其他白酒企業難以想象。
 
　　從1952年至1978年，茅臺酒年產量由75噸增長到1000噸，費了26年的艱苦努力。此后，提高到2000噸，花了14年；增長到10000噸，付出了13年；而達到2007年的16800余噸，則僅用了4年時間——茅臺產量的加速提升，不僅是茅臺酒生產工藝改良的結果，也是茅臺“四自精神”的體現。
如今，茅臺不僅已擁有一支由國家級、省級評酒委員和白酒釀造專家領銜組成的業界一流科研隊伍，而且構建了一支具有頑強“四自精神”、并已樹立起“立足茅臺，奉獻社會，成就自我，完美人生”的企業團隊。
 
　　“四自精神”的核心是茅臺企業團隊的凝聚力。人才隊伍的智慧集群，是推進企業發展最重要的生產力之一，這也正是我們十年來毫不動搖地堅持“以人為本”、實施“創造事業吸引人才，傾注感情感染人才，激勵機制留住人才，架構平臺塑造人才”人力資源開發工程的根本動因。

堅持“五個創新”
 
　　創新，是一個民族興旺發達的靈魂。也是一個企業發展的永恒主題。創新，是企業組織結構運行的一種規范、健康的行為。
 
　　自1999年以來，茅臺圍繞又好又快發展這個主題，在企業戰略定位、戰略管理和文化、科技、營銷等五個主要領域的相關層面，深入展開了系統創新。
 
　　戰略創新，側重于解決企業如何應對外部、行業、競爭三大環境變化，以及提高內部能力所需核心要素，站在企業發展戰略的高度，確立“走新型工業化道路，做好酒的文章，走出酒的天地”的發展方向，明確“有機茅臺，人文茅臺，科技茅臺”的產品定位，樹立了“釀造高品位的生活”的經營理念，提出了“品牌、品質、文化、環境、工藝”企業核心競爭力的內涵。
 
　　管理創新，以躋身世界500強企業行列為發展目標，以爭創“全國質量管理獎”（2003年）為契機，導入全球企業一致認同的美國“波標”卓越績效質量管理模式，實現了向當今世界一流的企業先進管理制度、管理文化、管理思想、管理方法的轉型。2007年又成功通過全國質量管理獎復評。
 
　　文化創新，以開創性地提出“文化酒”概念作為茅臺品牌價值最具社會影響力的“釋放點”，推進了中國白酒行業從“賣酒”到“賣文化”的歷史性演變和有益于社會的健康消費潮流。
 
　　近年來，國酒茅臺的企業文化經過了三次系統的完善和提升，形成了目前新的文化內涵和外延：“弘揚國酒文化、光大民族產業” 是茅臺的使命所在；“成為享譽全球的民族品牌”是茅臺的愿景所期；“以人為本、以質求存、恪守誠信、繼承創新”是茅臺的核心價值觀；“理性擴張、統籌發展”是茅臺的經營理念；“謀則科學民主定則果斷執行”是茅臺的決策理念；“人才興企、人企共進”是茅臺的人才理念；“務本興業、正德樹人”是茅臺的領導理念。
 
　　科技創新，沿著建立以企業為主體、市場為導向、產學研相結合的技術創新體系、不斷促進科研成果向產業化轉移的發展路徑深入展開，依靠科技進步優化資源配置效率，大幅度地改善資源的產出，使茅臺酒生產實現了優質、高產、穩產、低耗、高效的歷史性跨越式增長。
 
　　營銷創新，則以深化結構調整為突破，打造與市場需求對接的優質產品，并藉新架構的市場營銷網絡為依托，實施“工程營銷”、“文化營銷”、“感情營銷”、“服務營銷”、“誠信營銷”、“事件營銷”、“個性化營銷”、“網絡營銷”等體現現代文明社會消費價值取向的營銷創新，大大地提高了茅臺品牌產品的市場占有率，也為中國白酒行業的市場營銷提供了一個成功范式。
創新在茅臺，早已成為企業謀求發展的一個重要途徑，只是在新的歷史時期顯得更加突出、更加深入、也更加卓有成效。
 
　　上世紀末，在企業處于困境時，我們確立了“居危思變，居危思進”、“不失時機抓機遇，時不我待謀發展”的思想觀念，提出了“以市場為中心，生產圍著銷售轉，銷售圍著市場轉”的市場營銷思路。而當企業發展轉入順勢時，我們又及時制定和實施“綠色茅臺，人文茅臺，科技茅臺”的企業戰略發展定位，強調“主動性市場理念，能動性創新理念，全方位性經營理念，有效性競爭理念，可持續性發展理念”。1999年，公司首次提出了“國酒茅臺喝出健康來”的創新理念，開創了中國白酒營銷和科技探索的先河。
 
　　在業內專家幫助下，茅臺最早摸索、認識傳統釀造工藝與現代科技完美結合的自然法則，發現了窖泥己酸菌和濃香型白酒主體香及其生成機理；率先提出“白酒勾兌”的科學概念，為全行業應用與發展微機勾兌技術，開辟了一條新路；我們還破解了茅臺酒內涵800多種可揮發性物質成分和400余種不可揮發性物質成分的構成要素，揭開了茅臺酒有益健康的奧秘；通過分析研究茅臺酒易地生產試驗的經驗教訓，得出了“離開了茅臺鎮就生產不了茅臺酒”的科學結論。在沒有任何可參照文本的情況下，茅臺自主創新制定了《茅臺酒工藝技術標準》。總結創新茅臺酒高溫釀造工藝技術，形成了保證茅臺酒質量恒定不變的“八個統一、八個確保”的生產操作規程……
 
　　通過積累數十年來的創新成果，使茅臺酒既往生產過程中諸多源自感官、偶然、間斷、零星的操作經驗，被提升到符合現代生物技術理論、具有系統性、規范性的科學總結，使傳承了2000余年的中華釀造文明獲得了彰顯和升華。
 
　　國際管理大師彼得·德魯克的話，可以引為對茅臺創新的最好注腳：“誰能在原先只生長單葉草的土地上種出雙葉草，那么《 華 夏 酒報》全年訂價156元他就要比所有思辨的哲學家或是玄奧的系統創建者更有功于人類。”
 
 
堅持“六個統籌”
 
　　茅臺集團黨委、董事會和經營班子在改革發展實踐中體會到，統籌兼顧、協調發展，是我們黨在長期革命、建設實踐中形成的一條寶貴經驗，也是我國改革開放以來執行的一個基本方針。
 
　　按照黨中央提出貫徹落實科學發展觀的要求，茅臺提出要有的放矢地搞好“六個統籌”，即：統籌集團公司與子公司的協調發展，統籌主導產品與系列產品的平衡發展，統籌公司與經銷商、供應商的全面發展，統籌企業經濟增長與保護自然生態環境資源的和諧發展，統籌國內市場與國外市場的同步發展，統籌企業員工與企業的共同發展。
 
　　統籌集團公司與子公司的協調發展方面，我們主要著力于根據集團的總體發展戰略，切實解決好茅臺品牌價值有效、科學延伸的問題。為此，先后出臺了《集團品牌管理辦法》、《集團產品外包裝標識、標注規定》、《違反公司品牌管理辦法的處理辦法》等規范企業行為的相關規定和制度，進一步加強和規范企業內部的品牌管理。與此同時，我們還在機構設置、隊伍建設、財力投入等方面，加大了對假冒侵權及偽劣產品等不法行為的打擊力度。
 
　　統籌主導產品與系列產品的平衡發展方面，根據“一品為主，多品開發，做好酒的文章”的品牌發展戰略，認真搞好優化資源配置，首先保障53度茅臺酒和陳年茅臺酒系列為主導的產品實現穩定增長，并將以43度茅臺酒為“龍頭”的中低度系列產品和“茅臺王子酒”、“茅臺迎賓酒”實行供貨計劃單列，公開招標經銷商，以利更好地促進主導產品與系列產品的平衡發展。
 
　　統籌公司與經銷商、供應商的全面發展方面，按照“構建茅臺和諧利益共同體”的發展思路，正確處理了企業與國家、經銷商、供應商和消費者等各方利益的關系。去年在貴陽召開的全國經銷商聯誼會上，我們舉行了“千人承諾捍衛國酒宣誓及簽字儀式”，不僅提高了茅臺酒經銷準入門檻、強化了專賣店5S管理、提升了專賣店的整體形象，也提高了茅臺品牌和國酒企業的經營誠信度和美譽度，在全國白酒行業產生了極大的影響。本著“工業反哺農業”的指導思想，我們將茅臺的“價值鏈條”打通至供應商：在赤水河流域的部分鄉（鎮）村建立了60余萬畝茅臺酒原料生產基地，并對原糧收購實行“保護性價格”。
 
　　我們堅持正確處理企業與國家利益的關系，在實現經濟高速增長的基礎上，每年都嚴格按照國家規定繳納稅金。
 
　　在環境保護方面，我們提出要讓茅臺“綠起來、亮起來、彩起來、美起來、撐起來、文起來”，有效地加強了廠區環境建設和生態環境保護。目前，茅臺酒股份公司充分利用空氣自動監測站對廠區空氣質量進行監測，全年達到二級標準以上的天數有298天，公司各類污染物排放指標均符合國家環保標準。
 
　　在促進經濟發展方式的轉變上，我們啟動了茅臺酒酒糟綜合利用、發展循環經濟的茅臺循環經濟工業園區建設項目，把建立資源節約型、環境友好型企業放在加快企業發展的突出地位，把加快發展與建設生態文明有機統一起來，推動企業發展向著“三低一高”型模式（即低投入、低消耗、低污染和高效益）轉變，較好地達到了速度、質量、環境、效益統一協調的發展目標。
 
　　我們通過正確運用價格杠桿，切實維護消費者的權益及利益。茅臺酒最近幾年間的每次價格調整，都堅持做到基于產品實際價值與價格的合理調控，讓廣大消費者得到實際的價值享受和體驗。去年以來，我們針對茅臺酒市場需求快速增長、而供貨能力不足的實際情況，實施了市場銷售最高限價的調控手段。
 
　　由于茅臺酒每年投入市場的供貨量實際上是五年前的產能所決定的，國內市場嚴重缺貨的矛盾如果協調不好，極有可能導致部分客戶流失。這就需要我們在宏觀上認真地做好調控工作，以保證重點市場、重點消費群體的需要。
 
　　雖然茅臺酒已在世界上的60多個國家和地區建立了銷售市場，但憑借茅臺酒的世界名酒品牌影響和茅臺酒的質量美譽度，仍然具有廣闊的市場開發空間。這也迫切需要我們在繼續鞏固發展國內市場的同時，加快對海外市場開發的步伐。
 
　　茅臺的發展歷程，也是不斷改善民生、不斷提升全體員工收入和幸福指數的過程。近十年來，隨著茅臺經濟的快速發展，企業員工的生活水平也得到顯著的提高。2007年，企業人均收入已達4.5萬元，比十年前增長了10倍多；員工的住房條件以及養老、醫療保險等社會保障，也得到了很大的改善。

堅持“七字”使命
 
　　“釀造高品位生活”——這七個字，不僅是國酒茅臺的經營理念，同時也是國酒茅臺的企業價值觀。也就是說，茅臺要將向社會提供高質量的產品、奉獻最優質的服務，創造最高的消費者價值，作為企業的責任和使命。這是茅臺在新的時代條件下對“愛我茅臺，為國爭光”企業精神做出的全新闡釋與升華，反映了國酒人在“立足國酒，奉獻社會，成就自我，完美人生”價值觀導向下，勤于思考、勇于探索、銳意進取、敢為人先的創新觀。
 
　　我們始終認為，“釀造高品位生活”并不是一個固化的標準，而是與時俱進發展變化著的要求。國家在發展、社會在進步、市場在變化，“高品位生活”的標準也是常看常新的，不管將來經濟和社會如何發展，我們都要牢牢鎖定“高品位”，因為國酒茅臺就是“高品位”最真實的注解，我們代表著高品位。
 
　　茅臺作為一個擁有自主知識產權的傳統型企業，所肩負的創新職責非常艱巨。“釀造高品位生活”作為茅臺的經營理念和企業價值觀體現，最重要的核心點，就是要求我們必須通過不斷創新，鑄造具有“高知名度的品牌、高科技的工藝、高品位的文化、高美譽的品質、高保護的環境、高效率的服務、高素質的隊伍、高效益的管理、高水平的創新、高誠信的經營、高格調的飲酒、高和諧的氛圍”。因此，茅臺from:cnwinenews.com集團始終在體制、管理、技術與文化創新方面與時俱進，大膽探索，賦予公司“釀造高品位生活”的使命以更加豐富的內涵，以確保企業的健康、快速發展。
 
 
　　回望改革開放30年，我們充滿了感激之情。感謝這個時代，給了茅臺一個千載難逢的黃金發展期；感謝這個社會，給了茅臺一個企業發展最需要的空氣和養分；感謝無數為茅臺默默貢獻的國酒人，是你們搭起了“國酒”的脊梁；感謝各級領導和主管部門，是你們給了國酒茅臺無微不至的關懷；感謝茅臺的歷任領導者，是你們的勇于探索讓國酒茅臺繞過許多磕磕絆絆……
 
　　總結茅臺走過的道路，一個中心、兩個觀念、三種意識、四自精神、五個創新、六個統籌、七字使命——這些樸素的管理心得，正是國酒茅臺從傳統工廠走向現代企業集團的過程中，所見證的深刻進步。
 
　　今天，國酒茅臺又站在了一個新的起點上。30年前，茅臺所面臨的是國家的轉型和空前的機遇；如今的中國，已發生深刻變化。這是全球化時代的開放的中國，她的一舉一動，牽動世界每個角落的神經——站在這個平臺上的國酒茅臺，自有一番新的天地。
 
　　國家命運決定企業命運，亦決定個人命運。回望過去，展望未來，我們堅信從計劃經濟時代搏殺出來的茅臺人，一定會在更大的歷史機遇面前，讓國酒再創新輝煌！
作者：袁仁國