雖然在國內烈性洋酒市場中，品牌被劃分歸為一二三線，但是，和其他酒種不同的是，國內二三線烈性洋酒品牌卻沒有形成一個強有力的梯隊。為數不多的幾個洋酒巨頭，瓜分了中國烈性洋酒市場的絕大部分份額。

　　保樂力加（中國）的一位高層在接受記者采訪時曾談到：在未來的中國市場，二、三線洋酒品牌的生存空間將越來越小，一線品牌將占到中國市場90%的份額。 之所以這樣肯定是因為：目前中國消費者整體對于品牌的認識度雖有提高，但在品牌認知度和忠誠度上，還沒有完全成熟。所以，一線品牌未來還有很大的空間。

　　但是，二線烈性洋酒品牌并不服輸，有的品牌在走自己特色的品牌化道路，營建專場、推廣品牌；有的品牌嗅到了寡頭們無暇顧及的商機，用成本優勢向渠道滲透。雖然努力的方向和道路各不相同，但是似乎還沒有一個二線品牌、一家二線企業能夠走出巨頭們的包圍，真正找到一條通往未來成功之路。

　　品牌化，在理想與尷尬之間

　　“如果市場上有品牌突然加大力度進行專場的建設，我們會馬上對該品牌試圖進入的夜場進行評估，如果符合要求，不管多少資金，我們也會捷足先登。”保樂力加武漢分公司一位負責人曾經對記者說，在這樣的情況下，二三線洋酒企業由于不具備資金優勢，通常都拼不過這些財大氣粗的洋酒巨頭。

　　于是，二三線洋酒企業在嘗試品牌化路線時，如何選擇重點城市、重點專場就成了一門很大的學問，既要避開一線品牌，又要保證穩定銷量和穩定回款，也許在特殊情況下，還要和一線品牌發生正面沖突去進入夜場。

　　藍樽（上海）酒業有限公司董事長吳干就是品牌化路線的忠實擁躉：“作為二線品牌，雖然在資金和網絡上都無法與一線品牌相提并論，但是這條路始終是要走的，目前弱小不能證明未來弱小，但是目前不嘗試未來就肯定沒有機會。二線品牌也是品牌，絕對不能為了眼前利益而放棄自己的品牌。”這一定程度上代表了二線洋酒企業對品牌化發展的希望所在。在吳干看來，品牌化的路線選擇非常重要：首先，選擇合適的城市，這個城市必須有足夠的規模，而一線品牌在戰略上并不十分重視；其次就是，在這個城市，集中所有的物力人力，開發專場，舉辦活動，推廣品牌，并持續下去。最后，無論是對經銷商還是對消費者，促銷品的力度都要蓋過一線品牌，讓經銷商和消費者產生品牌忠誠度。

　　“二線烈性洋酒品牌想真正立足，還必須扛起品牌化大旗，為了保護品牌而拼盡全力。只有堅持，才有出路。正因為堅持的成本巨大，所以只能選擇少數城市進行艱難的嘗試。一旦運作成功，二三線品牌也將揚眉吐氣。” 吳干稱。

　　但是，吳干也知道，想要堅持走品牌化路線，在夜場選擇、談判，包括品牌維護上，需要有一整套嚴密無缺的考評體系，且這種堅持要比一線品牌付出更多，因為，進行品牌化運作的二線洋酒企業，幾乎面臨著市場上所有的風險。舉例來看：一個年銷售額3000萬元的二三線洋酒企業，可能利潤保持在300萬元就已經不錯，如果建立一個中等規模的專場平均需要投入100萬元左右現金，那么全年的利潤就僅夠三個專場的費用，一旦該夜場倒閉或者是銷售和回款不暢，那么，全年的努力就可能付諸東流。

　　即使廠家承擔了最大的風險，經銷商的疑慮也難以打消，畢竟廠家的供貨價不是“裸價”，經銷商很難賺取更多的利潤。這也是二線洋酒走品牌化發展道路的尷尬所在。

　　渠道化，空間如何換時間？

　　在一線烈性洋酒品牌包圍圈不斷縮小的情況下，二三線烈性洋酒選擇渠道化或許是一條出路，且市場情況表明，多數選擇渠道化的二三線品牌至少能解決生存問題。

　　選擇渠道化運作的廠家將市場費用能省則省，以裸價的方式將產品出售給經銷商，這在一定程度上激發了部分經銷商的興趣和熱情。

　　“這條路線，在目前的中國市場有其生存的土壤。首先，一些擁有網絡并代理了一線烈性洋酒品牌的經銷商，需要找一些廉價的產品來分攤渠道的成本；其次，國內一些夜場的負責人，也需要找一些廉價的產品來應付各種局面，畢竟芝華士和黑方的供貨價都是高高在上。” 福建龍馬釀酒有限公司總經理臧世德稱。

　　作為國內最早介入烈性洋酒行業的第一批企業家，臧世德一直在探索二三線烈性洋酒的發展模式。如今的福建龍馬，在嘗試著品牌化發展路線的同時，也沒有放棄渠道化運作。目前福建龍馬的皇家俱樂部和雷諾威士忌，就是采取品牌化運作的方式，而代理的其他一些品牌，福建龍馬也在嘗試以“裸價”的方式進行渠道化運作。

　　但是，正是因為渠道化運作打的是“廉價”牌，二三線品牌間不可避免會出現一系列惡性競爭。廣東汕頭的一些洋酒企業，一瓶標注12年威士忌，給經銷商供貨價能低至20元，甚至更低，根本無法保證質量。而對于這些劣質洋酒，夜場負責人在終端的定價卻絲毫不手軟，欺騙消費者的同時，也就失去了消費基礎。

　　一位業內人士無不擔憂地說：二三線洋酒企業想要以渠道化的方式生存并發展，前提是一定不能犧牲產品本身的質量，如果只顧眼前的利益，就有可能提前輸掉未來。

　　折中的嘗試

　　一些二三線企業或者是二三線品牌中國市場的總代理商也在思索，在品牌化需要苦苦支撐，在渠道化必須以犧牲品牌為代價的情況下，如何找尋一種折中的方法，讓廠家和經銷商既能共同分享又共享利潤呢？

　　一些二三線烈性洋酒品牌想到了一種折中的辦法，也就是半品牌化模式。這種模式是建立在廠家或總代理和經銷商之間共同承擔市場費用的基礎上。廠家可能負責前期進場的費用，后期的費用和維護由經銷商負責，或者是廠家給予經銷商一定的市場費用以及促銷品，經銷商亦能享受高昂的利潤。

　　SV伏特加國內總代理重慶瑞博洋酒總經理高秉瑞稱：單純的品牌化運作，區域經銷商只是充當物流配送和搬運工的角色，經銷商完全沒有主動權與積極性，經銷商的內在成長拉力不足；而單純的渠道化運作，采取“裸價”的操作方式經營，而且完全不做品牌投入，造成大量雜牌喧囂于市，并且由于它們的惡性價格競爭，導致了市場的混亂，也不利于行業的正常發展。而我們針對這兩種極端現象，構筑了獨特的費用管理體系，將推廣費用做了明確的分解，專款專用于品牌推廣與促銷，給予各層級充分的市場支持與成長空間，共同合理投入，共同進行管理，共同受益。不難發現，這種模式的最終目的就是將品牌和經銷商捆綁在一起，一榮俱榮，一毀俱毀。

　　記者手記

　　兩年多來一直浸淫于烈性洋酒這個圈子，接觸了很多二線洋酒的企業負責人和中國總代理，每當和他們聊起二線洋酒該怎么走這個問題時，這些平日里談吐自如的企業家均不約而同地出現短暫的沉默，這是二線烈性洋酒的尷尬，也是這些努力想實現理想的商人們的尷尬。

　　在一線品牌包圍圈內苦苦支撐的二三線企業的負責人，大多表面輕松，其實內心彷徨。品牌化和渠道化，簡簡單單幾個字，竟浸著一些人一生的心血。品牌化大旗容易扛嗎？也許一個專場的選擇失誤，就陷入無底深淵。渠道化路線真那么簡單嗎？價格再低也低不過劣質酒和假酒。二三線品牌目前的局面，說前有強敵，后有追兵，一點也不為過。如此艱難的環境，讓多少行業的英雄好漢在大浪中銷聲匿跡，我不得而知。

　　但是，讓我感動的是，有吳干們、臧世德們還在朝著目標，堅持并努力著，也許有一天，就是在這群人當中，會有一兩個能在芝華士與黑方的地盤上殺出一條血路，成為二三線品牌行業的領航燈。

　　(肖競)