其一、當(dāng)前魯酒企業(yè)體制僵化，大部分領(lǐng)導(dǎo)班子老化，尤其董事長、總經(jīng)理等高層年齡基本上在50-60歲以上，年齡偏大所造成的思想保守和視野狹窄，不利于企業(yè)做大做強。而且，能上不能下的機制，也使組織活力嚴(yán)重缺失。
　　其次、魯酒營銷人員素質(zhì)整體偏低，同時，一些職業(yè)經(jīng)理人又很難找到相應(yīng)的平臺和空間，一線市場深度分銷能力不足，基本處于原始客情溝通階段。此種分銷方式嚴(yán)重制約了魯酒在省外市場的發(fā)展。
　　再次、以銷售部為主、市場部為輔的營銷中心結(jié)構(gòu)，不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展壯大。如扳倒井、古貝春這樣的魯酒領(lǐng)頭企業(yè)，銷售部能夠嚴(yán)格掌控住本地市場，但市場部人員不夠健全，難以全面支撐外省市場的運營。
　　最后、雖然很多企業(yè)改制多年，可實行的還是老的國有企業(yè)那一套，沒有創(chuàng)新，難以吸引優(yōu)秀人才。這些因素都制約著企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。
　　外來資本的介入，引發(fā)的鯰魚效應(yīng)必定會引發(fā)經(jīng)營理念和組織的變革；同時，由于資本逐利的天性，必然會打破魯酒當(dāng)前小富則安的現(xiàn)狀，為魯酒的市場發(fā)展注入一針強心針。