自從2004年收購了具有百年歷史的哈爾濱啤酒之后，關于如何整合這個中國品牌，百威鮮少在媒體面前透露。在安海斯—布希公司（AB）正式進入中國15年時，該公司大中國區總裁程業仁首次正面承認對哈啤的整合已取得了階段性成功，而從2008年開始的AB公司對哈啤的進一步整合是否成功則直接決定這家啤酒巨頭是否能夠徹底本土化成功。

市場和渠道推廣初見成果

    　據了解，在過去兩年AB公司主要是通過百威啤酒、百威的經銷商來幫助哈啤進行市場和渠道推廣。程業仁說，這種措施已經取得了階段性的進展。

    　程業仁介紹，AB公司通過百威的渠道很快讓哈啤進入到一些檔次高的大城市。程業仁強調，強大的經銷商隊伍是制勝的關鍵，“事實上經銷商是百威未來擴張的資源”。哈啤在進行全國的市場的渠道推廣過程中，AB公司發現還有很多很好的經銷商，他們可能不是做啤酒的經銷商，也可能是做精品的中高檔啤酒的經銷商。

    　據了解，AB公司計劃明年將哈爾濱精品酒推向300個城市。這300個城市基本涵蓋了中國主要的啤酒消費市場。程業仁說，在未來兩年，除了百威啤酒以外，另外一個非常重要的工作重點就是哈啤的全國性推廣，這自然要倚靠強大的經銷商隊伍。

企業整合強調執行力

    　程業仁說，哈啤前期的整合，相對比較簡單。“雖然是個區域性品牌，但哈啤和百威都是實干的企業，所以在價值觀上不像有些整合案例一樣有沖突。尤其我們在對哈啤的整合中，大家的心態都比較好，所以工作起來的目標是一致的”。

    　據了解，哈啤在和百威的整合中引進一種核心文化：強調執行力、持續改進、數據決策、關注細節。AB公司在過去的幾年中對哈啤進行了較為系統的深入整合。在釀造、運營、財務、銷售、市場和人力資源等領域輸入了百威的核心經驗。經常把人派到武漢、上海去學習，在武漢百威的生產基地幾乎天天都有哈啤的人。

    　程業仁說，其實百威也在學習哈啤，百威努力地向哈啤學習一些成本控制的辦法，通過這些方法，百威發現自己還有降低成本的空間。實際上哈啤給百威帶來了一些新的活力。

哈啤全國推廣經銷商是關鍵

    　程業仁說，哈啤的整合給經銷商帶來了新的要求。百威在渠道上做得很好，但經銷商有時候也會懈怠。哈啤在東北以外上市，是整個百威體系的二次創業。經銷商們要在全國推廣一個區域性品牌，這對經銷商來說是一個考驗。在這個過程中有些不太適合的經銷商將不會繼續成為百威的合作伙伴。

    　程業仁指出，在全國鋪哈啤時，符合要求的百威經銷商可以優先成為哈啤的經銷商；如果百威經銷商不符合要求，在一個地區哈啤寧可去選擇不一定做啤酒的經銷商，只要這個經銷商有能力，這樣也對百威原來的經銷商也能起到積極的促進作用。

    　為了哈啤全國推廣的成功，程業仁說，今后不管從渠道操作還是品牌定位，都要做得更細、更廣，工廠也要學會如何做到更有效的控制成本。這兩年AB公司學到了很多東西，也讓這讓AB公司更本土化、更中國化。同時也讓AB公司整個大的組織又重新練兵一次。

    　程業仁介紹說，2008年是AB公司在中國的整合年，從最便宜1塊錢的啤酒，到夜店一瓶可以賣30元、40元的啤酒，將進行全面的整合。通過這次整合AB公司在全國經銷商預計將超過2000家。AB希望通過哈爾濱啤酒和百威啤酒的整合成為一個真正本土化的企業，不管是從產品線、工廠的管理、市場的操作，到渠道的配置管理，讓AB公司全面參與整個啤酒產業鏈。