在青島、燕京、金星等啤酒巨頭全面完成全國市場的產(chǎn)銷布局后，華潤雪花仍然揮舞著并購的大旗，縱橫捭闔。2007年1月，華潤雪花啤酒(中國)有限公司在北京宣布，以25億元人民幣，收購藍(lán)劍(集團)有限責(zé)任公司100%的股權(quán)；2007年4月，華潤雪花啤酒(呼倫貝爾)有限公司在莫旗舉行了揭牌儀式，華潤雪花啤酒集團此次以1.7億元的價格并購內(nèi)蒙古巴特罕酒業(yè)；2007年7月，華潤斥巨資完成對（貴州）瀑布啤酒的資產(chǎn)并購整合，號稱3年內(nèi)搶占貴陽市場85%的銷售份額，貴州啤酒市場風(fēng)云再起；2007年8月，華潤雪花收購遼寧鴨綠江啤酒集團有限公司的80%股權(quán)，并通過成立一家合資企業(yè)收購葫蘆島菊花啤酒有限公司與啤酒業(yè)務(wù)有關(guān)的資產(chǎn)，華潤雪花將擁有該合資企業(yè)85%的股權(quán)。
　　華潤雪花，從1993年涉足中國啤酒行業(yè)以來，短短十幾年的時間，通過資本并購的手段，在全國“跑馬圈地”，目前，雪花已擁有近50家工廠，其總銷量2006年已達(dá)534萬千升，單品雪花銷量突破300萬千升，最終以500萬噸的產(chǎn)量把青啤從坐了多年的啤酒老大寶座上拉了下來，成為中國啤酒行業(yè)產(chǎn)銷量冠軍，改變了中國啤酒市場多年不變的市場格局。而青啤則在華南、東北、華中四處擴張，其目標(biāo)是在2008年達(dá)到650萬噸產(chǎn)能，意圖奪回老大的寶座。
　　據(jù)知情人士透露，“華潤雪花去年前三季度，產(chǎn)量在700萬噸左右，在四川、沈陽、安徽及華中地區(qū)處于絕對領(lǐng)先地位，利潤超過8億元。”而華潤雪花更是在此前提出了2010年產(chǎn)能突破1000萬噸的目標(biāo)。當(dāng)然，企業(yè)并購是市場經(jīng)濟發(fā)展的必然要求，是企業(yè)資本運營和組織調(diào)整的重要方式。成功的并購可以增強企業(yè)的活力，實現(xiàn)存量資產(chǎn)的優(yōu)化和經(jīng)營規(guī)模的擴大。同時，通過并購可以使優(yōu)勢資產(chǎn)向優(yōu)勢企業(yè)集中，有利于在較短的時間內(nèi)形成具有國際競爭力的企業(yè)集團，增強企業(yè)的競爭能力。從企業(yè)購并的最直接目的來看，他們追求的是并購后的效益和回報，他們希望“1＋1>2”，甚至“2＋2>5”。
　　其實，企業(yè)并購并不是兩個企業(yè)的簡單合并或形式上的組合，而是一個以資本為控制核心，通過方方面面管理觀念和行為方式的整合，才能達(dá)到預(yù)期效果的系統(tǒng)運作過程。麥肯錫公司2003年研究發(fā)現(xiàn)，并購成功的比例只有23%，而失敗的比例卻高達(dá)61%。麥肯錫公司根據(jù)收購種類加以分類，當(dāng)公司收購的是行業(yè)相關(guān)的小公司時，成功的機會大約有45%，若收購目標(biāo)規(guī)模很大且從事不相關(guān)行業(yè)時，成功的比率僅為14%。決定企業(yè)并購是否成功，當(dāng)然與并購的具體操作有直接關(guān)系，但關(guān)鍵還是要看并購后的企業(yè)是否能進行有效整合，企業(yè)競爭力是否真正增強。因此，如果將并購比作一曲宏偉的交響樂，那么，并購協(xié)議的簽訂只是一個不可或缺的前奏，而并購后的整合才是真正的主旋律，因為它是決定并購成敗的關(guān)鍵。
　　并購無疑是啤酒企業(yè)提高市場占有率最有效的途徑。但隨著近來并購成本的增大（約為建新廠資金的一倍），也孕育著很大的風(fēng)險。青啤集團董事長李桂榮在反思以前青啤購并的得失時說，青啤主要精力將放在對此前收購企業(yè)的整合上。在他看來，“只有整合成功才是并購成功。”他坦言，青啤從2001年起，較早開始了并購擴大所必須經(jīng)歷的痛苦整合，目前尚未走出這一個過程。同時預(yù)言競爭同行的并購也將經(jīng)歷這種痛苦，而最早開始整合并取得成功的企業(yè)，將是未來啤酒業(yè)的勝者。
　　可見，并購過程中的整合成為企業(yè)并購成敗的關(guān)鍵，整合工作的質(zhì)量直接影響到并購雙方的資源配置效應(yīng)和整體經(jīng)營狀況的好壞。如果企業(yè)對并購后的整合工作重視不夠，整合戰(zhàn)略選擇不當(dāng)，整合成本太高，必然會導(dǎo)致企業(yè)并購失敗。所以，面對當(dāng)前國內(nèi)外企業(yè)戰(zhàn)略性重組頻繁發(fā)生、企業(yè)并購愈演愈烈的形勢，深入研究企業(yè)并購后的整合問題是十分必要的。
　　企業(yè)并購是否成功，雖與并購的具體操作有直接關(guān)系，但關(guān)鍵還是要看并購后的企業(yè)是否能進行有效整合與企業(yè)競爭力是否真正增強。并購后企業(yè)整合分為有形整合和無形整合兩種。有形整合包括資產(chǎn)債務(wù)整合、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)整合、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略整合、企業(yè)員工的整合等；無形整合主要是指企業(yè)文化整合。要對企業(yè)資產(chǎn)進行重新組合，增強企業(yè)的核心競爭力，并可有效的剝離非主營業(yè)務(wù)，提高資產(chǎn)效率。有些沒有用的資產(chǎn)應(yīng)及時變現(xiàn)或轉(zhuǎn)讓，一些尚可使用但需改造的資產(chǎn)或流水線應(yīng)盡快改造。要進行財務(wù)信息系統(tǒng)的整合，才能保證信息能夠準(zhǔn)確通暢的傳遞到管理層的手中，以便他們能夠及時地發(fā)現(xiàn)并購后可能出現(xiàn)的問題，并及時提出應(yīng)對措施。要進行人員整合，這是關(guān)系并購成敗的關(guān)鍵因素。資產(chǎn)、技術(shù)、市場和客戶的整合全靠人力資源去實施，沒有出色的人事整合能力作保障顯然難以完成并購整合的重任。
　　筆者認(rèn)為，企業(yè)整合最關(guān)鍵的是文化整合。企業(yè)的組織文化包含在集體價值體系、信仰、行為規(guī)范及理想之中，是激勵人們產(chǎn)生效率和效果的源泉。文化整合的重點就是通過文化整合的過程，建立并購雙方互相信任、互相尊重的關(guān)系，培養(yǎng)雙方經(jīng)理人能接受不同的思維方式、能和不同文化背景的人共事的跨文化能力，使雙方能夠在未來企業(yè)的價值、發(fā)展戰(zhàn)略、管理模式、制度等方面達(dá)成共識，以幫助企業(yè)能夠更好的實現(xiàn)其他方面的整合，更好的發(fā)揮并購的協(xié)同效應(yīng)。并購?fù)前央p刃劍，整合的好，發(fā)展極快。反之，問題百出、陷阱重重。華潤雪花連續(xù)的購并顯然需要很好地消化整合，因此，建議華潤雪花，08年并購悠著點，放慢腳步，進行適當(dāng)整合才會起到并購的杠杠效益。