圈兒外看“朝批”
“在北京市場，‘朝批’就好比小商品品牌的黃埔軍校，基本上所有的品牌都能在‘朝批’迅速成長”。當《東方酒業》把這個曾經跟經銷商聊天時的戲言告訴北京朝批商貿有限公司常務副總孫文輝先生的時候，他頓思片刻說：“有這么一個感覺，但是‘朝批’又不是一兩句話就能說清楚的。朋友在圈兒外看‘朝批’，說實話，這給了我們很大的壓力”。但是什么神秘的力量支撐了“朝批”十余年的迅速崛起？又是什么讓孫文輝這個陽光大男孩在幽默風趣的背后掩埋著一絲沉重？如果要給“朝批”一個確切的定位，她應該是什么？2007年營業額35個億，這是我們可以從數字上可以看到朝批在小商品零售行業中鮮能比肩的規模。
求證“朝批公式”
商品種類豐富。“朝批”在商品種類方面具有無可比擬的優勢，300多家供應商，500多個品牌，1萬多個品種，幾乎涵蓋幾大類日用商品所有的品種，其中酒類商品包括白酒、啤酒、葡萄酒、黃酒、果露酒等各個酒種，而奶粉類國際大品牌的覆蓋率達到80%。2007年7月，朝批兼并了北京一家年銷售額3億元的洗滌用品商貿公司，進一步豐富了“朝批”洗滌用品領域的商品種類，銷售范圍和規模。
渠道的縱深管理。與“海煙”掌控上海名酒市場80%份額的成就相比，“朝批”的渠道掌控優勢并不明顯。“海煙”在上海沒有強勁的競爭對手，而且有煙草渠道可以順利嫁接，而“朝批”在北京不但不具備這個先天優勢，而且還有強勁的競爭對手“京糖”。
區域強勢擴張是“朝批”近幾年采取的另一項戰略舉措。以北京為中心，方圓150公里為半徑，“朝批”正在緊鑼密鼓布局“全渤海灣商業圈”。到目前為止，“朝批”已經在山東、河北、天津、山西等地建立了全資子公司，其中天津分公司的年銷售已經達到1.5個億，石家莊子公司起步較晚，但也有3,000萬左右的年銷售額。唐山將是“朝批”下一個戰略發展區域，“首鋼搬遷，發現大油田，唐山將來的消費潛力是巨大的。目前我們已經在唐山設立辦事處，積極籌備唐山的市場布局”。
“在北京市場，‘朝批’就好比小商品品牌的黃埔軍校，基本上所有的品牌都能在‘朝批’迅速成長”。探尋“朝批個性”
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當《東方酒業》把這個曾經跟經銷商聊天時的戲言告訴北京朝批商貿有限公司常務副總孫文輝先生的時候，他沉吟片刻說：“有這么一個感覺，但是‘朝批’又不是一兩句話就能說清楚的。朋友在圈兒外看‘朝批’，說實話，這給了我們很大的壓力”。
但是什么神秘的力量支撐了“朝批”十余年的迅速崛起？又是什么讓孫文輝這個陽光大男孩在幽默風趣的背后掩埋著一絲沉重？如果要給“朝批”一個確切的定位，她應該是什么？
2007年營業額36個億，這是我們從數字上看到的“朝批”在小商品零售行業中鮮能比肩的規模。
“規模”，這是孫文輝歷次講述“朝批”最關鍵、最頻繁的詞匯。
商品品類豐富、渠道的縱深管理和精細化的過程管理，以及強勢的區域擴張，這些是構成“朝批”規模優勢的基本要素，也就是《東方酒業》要描述的“朝批公式”。
“京糖”經營的主渠道也是商超終端，兩家公司在市場上狹路相逢司空見慣，而且“京糖”手中握有眾多名酒品牌，對于商超終端和二批商的影響力不容忽視。
但“朝批”在商超渠道的掌控力度在北京市場則是首屈一指。隨著市場的變化和公司戰略調整，“朝批”目前啟動了全渠道擴張策略，即在繼續強化商超終端和便利店渠道縱深掌控優勢的同時，積極開發餐飲終端渠道和電子商務。
在餐飲渠道，“朝批”過去主要借助二批商進行滲透。2007年，“朝批”與北京餐飲渠道供應商大戶“奇福奇力”、“海城順達”聯手，組建北京朝批匯隆商貿有限公司，借殼兩大民營企業在餐飲終端網絡方面的優勢，充分發揮“朝批”在商品、資金、管理上的優勢，迅速扭轉“朝批”在餐飲渠道的弱勢，打造“朝批”在餐飲渠道的強勢影響力。
“我們新公司經營的產品進行了重新規劃，銷售網絡也進行了重新評估、篩選。經過4個月的調整，效果十分明顯”。
發展電子商務，“朝批”采取“借力”策略。“我們在IT方面不具有技術優勢，換言之，我們在電子商務方面不專業。但是電子商務近幾年發展非常迅速，迫使我們不得不搭建電子商務平臺”。孫文輝介紹說，“朝批”將整個電子商務公司的運營委托給一家IT公司，從組建電子商務的平臺，到網絡推廣，再到業務經營，全部交給這家IT公司來做，而商品配送則由‘朝批’來做，IT公司從中獲取豐厚的業務提成。 “任何一個產品到‘朝批’，我們都有與之相匹配的渠道”。
精細化的過程管理。在商超、餐飲、電子商務等全渠道經營500多個品牌，1萬多個單品，但是“朝批”經營得游刃有余，這歸功于朝批多年經營實踐積累的精細化管理模式。
“‘朝批’的盤子太大，層層把關，層層負責，就尤為重要，我們必須通過精細化的管理來實現”。
商貿公司對于供應鏈的管理，主要有人工管理和數據化管理兩種主要形式。“人工管理存在很多不穩定因素，在過程管理方面難免出現這樣那樣的紕漏。所以說數據化管理是現代商貿公司面對的首要課題。‘朝批’是屬于批發業態，目前國際上沒有任何的軟件能與之適應，所以我們必須找到一個適用我們企業流程的和管理模式的軟件”。
“朝批”選擇了與北京工業大學合作，經過7年的探索和不斷完善，終于研發出適合“朝批”的數據化管理系統。
比如說“五糧液”跟“朝批”合作，年初雙方簽訂合同，制定出市場銷售目標為4個億。根據市場不同季節，不同月份的市場需求變化規律進行量化，將銷售指標分解到每個月，再具體量化到每個店，量化到個人。整個過程都是通過計算機進行管理。“朝批”每個月對公司的銷售情況進行數據分析，指標是否完成，進展情況如何？對于廠家，“朝批”每個季度，每半年都會提供一次數據分析報告，銷售指標有沒有完不成？如果沒有完成，是廠家的原因，“朝批”的原因，還是市場的原因？從數據報告中，都可以得出科學、詳盡的答案。
但是精細化的過程管理也給“朝批”帶來一些困惑。首先，給部分管理水平相對落后的廠家帶來很大的壓力，雖然這種精細化的過程管理帶給雙方的利益是顯而易見的，廠家的高層領導也很欣賞，但因為工作量化達到高度細密的程度，給一些廠家的大區經理帶來很大壓力。其次，“朝批”尖端、特殊的計算機管理系統，要求合作終端有相匹配的計算機管理系統相連接，而有些零售終端的計算機管理系統相對滯后，這也給“朝批”與終端的合作帶來困難。
“我們不可能倒退到落后的水平，即使壓力再大，我們追求創新的思路永遠不會改變！”
2008年，“朝批”還將在張家口建立新公司，輻射內蒙、山西等周邊地區，構建“朝批”更大的戰略布局。
“朝批”所取得的成就，使得行業冠以很多光環。這些光環背后，究竟有多少是名副其實屬于“朝批”，多少是行業和社會附加的？
1999年至今，是“朝批”發展速度最快的黃金時期。2007年，“朝批”的銷售額為35個億，成功完成母公司“京客隆”集團上市的業績分配目標。但“朝批”1992年的銷售額不過2個億，甚至更早的時期，“朝批”職員從總經理到司機經常集體上陣擔任搬運苦力。
從“夾縫中求生存”到現在構思更為宏偉的發展，“朝批”經歷了怎樣的艱難蛻變？《東方酒業》與孫文輝的一番交談或許能幫您找到一絲線索。
《東方酒業》：“朝批”成功的經驗，大家都在借鑒和學習，這是大家對于“朝批”的認可和贊賞。現在酒類產業發生了很多變化，有些變化對于酒類流通市場產生質的改變。包括“海煙”、“商源”等酒類經銷大商都在反思和調整企業的經營思路，力圖給企業一個明確的定位，比如說“海煙”定位為“供應鏈的服務商”，“商源”定位為“渠道運營商”。您認為“朝批”的定位是什么？
孫文輝：我們也在經常思考這個問題。無論是行業也好，社會也好，基本上把“朝批”當作流通領域的一個大的代理商來看待。
“朝批”的定位到底是什么？我覺得很難用一句話說清楚。打造品牌？品牌都是廠家的。掌控渠道？渠道又不是完全被“朝批”壟斷。我想，規模優勢應該是“朝批”今后發展的一個基本方向。規模優勢可以增加“朝批”說話的份量。比如 “朝批”現在正在不斷地擴充分銷渠道，通過搭建更多的渠道銷售平臺來適應不同品牌的市場成長需求。
市場在不斷發展，“朝批”也要不斷地進行總結、完善，不斷地跟上時代的步伐。我們對于白酒業未來的發展趨勢非常關注，因為行業未來的發展狀況決定著朝批未來怎么做的問題。
《東方酒業》:是不是說“朝批”把規模優勢當作了企業的核心競爭力？
孫文輝：其實“朝批”本身就是一個成功的商業品牌。“規模優勢”是這個品牌的基本表現形式，而且“規模”的含義也是多方面的。
比如說“朝批”經營的商品有1萬多種，我們可以滿足不同渠道的商品配送需求。我們能夠充分滿足廠家的市場發展需求。
當一種新的商業形式電子商務出現時，這一優勢就能得到更大程度的釋放。現在我們的電子商務方面剛剛起步，在互聯網銷售的影響力不明顯，但是我們在行業內有一定的影響力，消費者通過網上購物可以逐步了解“朝批”。
當前的電子商務公司經營的品種相對單一，“朝批”在這方面具有先天優勢。消費者到“朝批”購買商品，可供選擇的商品有很多，我們可以為消費者量身訂做各種打包商品，消費者在“朝批”就可以實現“一站式”購齊。不但“朝批”降低了銷售成本，消費者也能得到更多的實惠，同時也給廠家提供更為廣闊的市場發展空間。
我想管理上的優勢也是“朝批”核心競爭力的一個環節。其實企業在管理上沒有什么太多差異化的東西，關鍵如何運用，而不是夸夸其談一些理論上的東西。但是如何能夠適應企業，尤其大企業的管理，這是個難點。
“朝批”高層在接受新的管理理念和未來發展趨勢是比較超前的。“朝批”有這么大一個攤子，這么大一個團隊,管理上確實存在很大的難度。雖然一個領導的政令不能得到絕對的貫徹，但基本能貫徹到80%。
《東方酒業》:“朝批”在創新意識方面確實比較超前，但“創新意識”能否包辦“朝批”的一切？
孫文輝：只能說“朝批”比其他企業多前進了半步，“朝批”更多得益于整個團隊的“居安思危”意識。
目前國內的酒類經銷企業的業務主要在當地市場，而每個市場的情況又一個不相同。
以白酒為例。白酒行業的全國性品牌只有“茅臺”、“五糧液”、“劍南春”等，但一些區域強勢品牌在區域市場更有影響力和競爭力。作為代理商，如何適應這種市場形勢，我們也經常與“海煙”、“商源”、“吉馬”等學習交流，不斷提升自身的管理水平、經營水平和自身實力。
在增強渠道掌控能力的同時，我們必須不斷加深對于當地市場的認識和了解，為廠家做好區域市場銷售策略的參謀，與廠家品牌共同發展。
同時我們還需要一個健康有序的競爭環境與和諧共贏的競爭氛圍。
行業需要交流與溝通，“朝批”從來不把競爭對手當成一個敵人來對待。參與市場競爭，各有各的手段，關鍵是在競爭的過程中相互提高。比如說我們做了很多進口產品，當沒有競爭品牌參與競爭的時候，消費者未必會認知。如果參與的商家多了，而且都發表了自己的觀點，共同炒作一個概念，消費者對于這個產品和這個產品的品牌認知也就加深了。
關鍵是每一個企業有自己的差異化，有自己的特色。
“朝批”的物流和過程管理是一流的，是華北商界的“巨無霸”，這是行業對于“朝批”最普遍的評價。“朝批”井噴式發展，憑借了國營企業的老底子，這也是行業對于“朝批”的評價。
但“朝批”成為國內酒類經銷商競相學習的榜樣，這是一個不爭的事實。
站在圈兒外看，“朝批”屬于國營批發企業改制的成功典范，一方面得益于我國國民經濟的高速發展和市場經濟的繁榮，但《東方酒業》認為，起決定因素的，是“朝批”的創新意識和憂患意識，推動企業不斷調整自身在整個產業鏈條上的位置，發現自身價值并將之迅速放大。
行業內普遍討論的話題，酒類經銷商是一個弱勢群體，也是一個動蕩的群體。《東方酒業》認為，產業鏈條上的各個環節共同影響著行業的發展，每一個環節都是平等、不可或缺的。隨著市場經濟的發展和經濟體制越來越完善，經銷商的價值逐漸明朗，“朝批”、“海煙”、“商源”等酒類經銷商大鱷尋找企業定位，本身也是一種為行業負責的態度，也是一種履行行業誠信的表現。