對于中國酒業來說，資本向來垂涎酒業暴利已久，也一直游離行業左右。在行業高峰期，經常看到各種資本瘋狂并購，而在行業低估區的當前，資本的動作是更佳頻繁。站在行業利潤的角度，去進行有效并購的資本多，但像華澤集團站在行業長遠發展角度，去全國跑馬圈地，并收放自如的資本少之又少。因而，華澤集團在全國酒業集團進行的規模化并購，可以當作是行業資本并購酒企的成功范本。

　　目前華澤集團旗下共擁有13個白酒品牌、2個紅酒品牌和1個保健酒品牌，其中，大部分都是經由收購而來。

　　自2001年開始，華澤集團便開始陸續收購或控股地方酒企，其中包括云南香格里拉酒業、湖南湘窖酒業、安徽臨水酒業、山東今緣春酒業等，并借此完成了在東北、華東、華中等市場的布局。華澤集團還于近期完成了旗下陜西太白酒業的出售，前海班客付出了高達近5億元收購價，相比2009年的華澤集團以9498.6萬元收購太白酒業51%股權，可謂是買了一個好價錢。細數華澤集團持有的諸多區域酒企主要有三類，第一，盈利企業，如湘窖;第二類布局戰略持有，如珍酒、無比保健酒;第三，虧損的企業，如太白、李渡。如此眾多的白酒企業有盈利就有虧損，有買入就有賣出，但不得不否認，華澤集團所有擁有的酒企陣營數量之多，區域之廣。一旦酒業熬過調整期，全面復蘇，憑借華澤集團的資本，那么分屬白酒、紅酒、保健酒三大品類市場的16個品牌，從長遠發展來說，必然有很大的升值空間。

　　因此，華澤集團的并購模式是跨品牌防衛的模范，不分品類，不分區域兼并，由此建立一種無區域界限的酒企陣營堡壘。就算在未來競爭中，華澤集團一盤棋運作，這也是具備足夠的競爭優勢，也很容易實現銷量的提升。所以華澤集團的并購，可以當作是資本兼并白酒的教科書，這值得諸多資本學習，并不要押寶在一家有影響力的，可以分散在諸多區域酒企上。那么預測，華澤集團的下一步動作，有足夠的資本實力，可以并購一些區域特色酒企，尤其是酒業競爭薄弱產區，如云南、廣西、青海等地，這些市場由于地理及人口特征，酒業呈現多元化，這些市場未來也具備較大的增長潛力。

　　以上是綜合國內酒業當前的并購總結的四種長遠競爭壁壘構建的模式，也是對酒企發展的預測。本輪集中化調整完成，中國酒業將迎來全新格局的新生，也就意味跨香型、跨產區、跨品牌、跨渠道的四跨大酒企競爭時代的到來。當前是諸多實力酒企和資本已經完成了一定規模量的布局，且必然會有更深入的動作進一步夯實競爭壁壘。