7月14日，英博宣布以520億美元并購AB(安海斯－布希公司)，新英博將超過SAB米勒啤酒公司成為全球最大的啤酒商。

　　事實上，全球啤酒行業橫向兼并的風潮從沒有停歇過。2002年，南非的SAB和美國第二大的啤酒公司Miller(美樂)進行了合并，所涉金額達56億美金；此后在2004年8月底，全球第三大啤酒釀造商比利時英特布魯(Interbrew)與全球第五大啤酒釀造商美洲飲料(Ambev)完成合并，組成英博啤酒集團(InBev)；2007年10月，SAB-Miller與北美啤酒釀造大亨摩森·康勝(Molson Coors)合并雙方在美國和波多黎各的業務，成立一家合資公司米勒康勝(MillerCoors)合并營收為66億美元。今年1月，丹麥啤酒制造商Carlsberg(嘉士伯)，與荷蘭的Heineken(海尼根)聯合競標，以152.8億美元收購了英國最大的啤酒制造商Scottish & Newcastle(S&N)。

　　而國際啤酒大佬們的風吹草動則已深刻地影響到了中國市場。在并購前，英博在華擁有33家獨資與合資工廠，收購或參股的主要啤酒商包括金陵啤酒、珠江啤酒、福建雪津等；AB擁有青啤股份(600600.SH，0168.HK)27%股權，全資擁有哈爾濱啤酒。合并一旦獲得批準，中國十大啤酒商當中，新英博參與投資的公司將過半。中國啤酒市場的整合需要借助外資曲線完成，或成為現實。

　　新英博誕生催生了新的行業格局，青啤自然有高度的敏感性。早在6月中旬，在《一杯滄海》首發儀式之后的媒體見面會上，履新青啤股份董事長的金志國曾被記者問及該起并購的影響，他守口如瓶，只說“保持高度關注”。本報記者給出“利大于弊還是弊大于利”的單選題時，他也拒絕回復。

　　然而，當日，金志國數次言及需要預防在資本市場翻船時，這多少反映出他內心的擔憂。目前，青啤股份的股權結構為，青啤集團持股30.56%，而AB公司實際持股27%(其中7%的股權“按青島市國資委的書面指示行使該等股份的表決權”，只是歸屬于該股份的經濟利益“按AB公司指示處理”)，持股比例只相差3個多百分點，而青啤股份在香港聯交所的流通H股為22.8%，所以不排除通過在資本市場的運作，顛覆大股東青啤集團的主導地位。如果說，對于AB的態度，金志國心里有底的，那么誰知道新伙伴的意圖呢？

　　金志國需要主動。

　　他說履新后自己將實現由“前鋒”到“后衛”的轉型：總裁負責在產品市場“進球”，而董事長則需要思職防御，防止在資本市場失控，“利用資本平臺可以暴風驟雨解決問題，如果不加強防范，一夜之間就可能改名換姓。”

　　當本報記者問及是否對于青啤股份的股權結構有所擔心時，他并沒有直接回答，只是說“現在資本來源多元化，但是需要評估利用他人資源帶來的風險，建立防火墻”，也沒有說“防火墻”具體何指。他有一個評述：中國企業不能只限于產品層面的前臺競爭，更要有后臺良好的防守，避免突發性的死亡，產品市場缺少競爭力，是“貧血”慢性致死，在資本市場往往是“一槍斃命”。

　　作為中國民族啤酒的第一品牌，金志國顯然不甘于青啤為他人做嫁衣，青啤也有自己的國際化目標。然而，即使談國際化他也繞不開資本市場：多數中國企業對于國際化的內涵認識不是很清楚，“產品賣到國外就是國際化了？我說不是，這和我們拿點土特產去趕集是一樣的，唯一的區別是邁出國門，趕了個遠集”，“在資本市場國際化我們還是小兒科”。

　　這不是謙虛。2004年，AB斥資50余億人民幣要約收購了中國第四大啤酒商哈啤。當時哈啤產能只有150萬千升，而500萬千升產能的青啤凈資產也才50億，價錢怎么算出來的？金志國一度也想不明白。

　　如何進行公司定價可以學習，但是彌補資源稟賦的短板不是能夠速成的。新英博一年的預期收入是364億美金，青啤股份2007年的營業收入是137億人民幣。金志國有一個“駱駝”和“兔子”的有趣比喻：跨國公司是“駱駝”，具有“反芻能力”，“他們進中國首先建品牌，可以承受五六年的虧損，因為有國外利潤池的穩定支持”，但青啤耗不起，“我們首先要做兔子，你不靈活、沒有速度就會被吃掉。”

　　正因為“位勢”不同，游戲規則也截然不同。一樣是擴張，青啤向外國際化需要耐心培育品牌，慢慢落地生根、發展壯大，但是那些跨國大佬們來中國，是拿著資本的鐮刀一茬茬直接來收割了。

　　新的這起并購，至少在三個層面重塑了青啤所處的生態環境：股權結構上他有了新伙伴，國內市場新生了一個隱身幕后的超級“推手”，國際化征途需要小心適應新的大玩家。

　　金志國說，“國際化在我這一代企業家完不成”，只是希望“靠目標近一些”，他說自己的一大任務將是選定合適的接班人，當然，首要的前提是他能把權杖順利地交接過去。