紅河：中高端市場的逆境突圍
2007-10-18 10:21
企業新聞
［引子］如果是演員，成功地塑造一個深入人心的角色，是一種幸運。
同樣是這個演員，有可能因為某個角色塑造過于成功，在以后的作品里面被觀眾誤認為是那個成功的角色在演出，這又是一種痛苦。
對于品牌而言，在某個細分市場的成功，極有可能因為這個成功而增大其它市場的開拓難度。
紅河的成功毋庸置疑，一個滇中小城能夠孕育出這樣一個行業標桿級企業，這樣一個行業領袖級品牌，實屬奇跡。
對于在中端市場征戰多年的紅河而言，屢屢受制于計劃指標的困擾，企業的發展必須在規模之外尋求新的突破。另一方面，紅河經過多年的辛勤耕耘，已經擁有非常深厚的市場基礎和品牌基礎，能夠支撐起紅河突圍中高端市場的雄心壯志。
時至今日，紅河的中高端市場仍難言理想，也和紅河的預期有所距離，但不可否認紅河在中高端市場一如以往的用心和專著，這也使得我們對紅河的中高端產品充滿了期待，對紅河中高端市場的逆境突圍充滿了信心。
紅河的輝煌20年
紅河種植煙草的歷史可以上溯到更早時期，紅河獨特的自然氣候和地理條件使得煙葉種植具備得天獨厚的資源條件，因為資金、技術的原因，紅河一直沒有直接生產卷煙。
1985年3月，當時的紅河州黨委、州政府決定，依托當地的烤煙原料優勢，在彌勒縣城郊吉山路重建紅河卷煙廠。之所以稱重建，是因為早在1974年，紅河州即在曲靖、楚雄、昭通、大理等幾家卷煙廠建設的同一時期在蒙自縣建成紅河卷煙廠，并于1976年投產，至1978年共產銷卷煙2575箱。
1987年5月1日，紅和卷煙廠正式建成投入試生產。不過，由于工廠的建設未經中央批準，屬于計劃外煙廠，沒有獲得生產許可證，后經地方黨政與國家相關部門多次磋商，紅河卷煙廠終于獲得承認，并領到了生產許可證。
1989年，先后申請注冊了“紅河”、“錫都”、“吉祥鳥”、“鐵馬”、“野草”等卷煙牌號的商標。但從1987年開始，紅河卷煙廠連續三年出現虧損，企業甚至進入生產越多虧損越大的困難局面。1989年，剛從計劃外“轉正”的紅河卷煙廠，在中國煙草總公司舉行的對全國150多家卷煙企業的設備管理大檢查評比中，落在倒數第一位。生產設備落后，制絲生產達不到工藝要求，產品合格率極低，品牌缺乏競爭力，企業缺乏生機活力是最真實的寫照。直至1991年，紅河工廠生產水平仍然很低，產品質次價廉，連年虧損，企業處于困境之中，面臨生死考驗。
此后，技術改造和單品牌戰略成為紅河發展的主旋律。從1990-1992年進行第一次技改，使生產工藝及裝備水平達到國內先進水平，提升了產品的內在質量，產銷規模擴大，企業扭虧為盈，逐步走出困境，步入良性發展軌道。1991年至1996年，企業推行管理創新，在管理水平和管理效益上呈現出良性的發展勢頭。
1992年，紅河卷煙廠明確提出了“不求最大，但求最好”的發展理念，將在產的所有品牌整合確定為單品牌發展戰略，將所生產的野草、吉祥鳥、鐵馬、錫都等牌號全部予以淘汰，集中發展紅河品牌。當年，紅河卷煙廠卷煙生產歷史性地突破10萬大箱，并一舉扭虧為盈。
1993-1998年，紅河卷煙廠開展大規模的二次技改，紅河并不滿足于國內一流，竣工后的生產工藝及裝備水平已經跨入國際先進水平行列，產品的內在品質和外觀質量得到了大幅提升，企業生產規模從中小型躍升為大型卷煙工業企業。
此后，紅河品牌取得快速增長，產銷規模不斷擴大，迅速躋身中國卷煙品牌第一陣營，并被給予“三紅一白”的美譽。
2001年，紅河品牌銷量已經超過40萬箱，創造了單品牌發展戰略奇跡，引起行業內外的廣泛關注。2002年，紅河用超過57萬箱，同比增幅超過三成，增長超過17萬箱的業績表明并非是曇花一現。2003年，紅河迎來大踏步發展，銷量逼近90萬箱，同比增幅超過近六成，增長接近33萬箱，紅河牢牢占據行業品牌規模三甲的位置；此時，紅河計劃指標不足的矛盾開始顯現，紅河不得不尋求異地加工，由其它廠家代為生產。2004年，紅河不僅鞏固了自己行業前三的位次，更是以123萬箱的驕人業績昂首進入百萬箱俱樂部，較之上一個年度，紅河再次增長了30幾萬箱的規模。2005年，紅河銷量接近150萬箱，并在全國范圍內形成銷大于產、供不應求的局面，多個省級市場出現供應緊張局面。2006年，紅河繼續保持了良好的發展勢頭，計劃指標不足的矛盾更加突出，雖然產量較之上一個年度有所增長，但紅河品牌在全國多個市場仍然以緊俏商品的身份出現。
紅河的行業坐標
1989年1月1日，紅河卷煙廠上劃云南省煙草公司管轄是一個歷史的轉折。紅河在完成游擊隊到正規軍的改造后不久，即通過大規模的技術改造實現制造工藝和生產能力的大幅提升，單品牌戰略也解決了紅河缺乏優勢品牌，缺乏市場競爭力的困境，紅河從此踏上快速發展的康莊大道。
2007年5月18日，紅河卷煙總廠依法更名改制為紅河煙草（集團）有限責任公司，紅河集團下轄紅河卷煙廠、昭通卷煙廠、新疆卷煙廠三廠，其成立被認為是云南煙草工業企業進一步完善現代企業制度、深化內部改革的重大舉措。
經過近20年的積累發展，今日的紅河集團已經是具備很強競爭實力、具備很強成長潛力、具備很強發展后勁的優勢企業，紅河在全國29家獨立法人代表的卷煙企業排名中位居第12位，2006年實現稅利87.9億元，是1980年代中期紅河州全年財政收入的30倍，占當年全州實現稅利總額的60%以上。
紅河品牌在2003年，入選“中國著名品牌”，被認定為“中國馳名商標”。2004年紅河單品牌產銷量突破100萬箱大關，并在此后一直保持了強勁的增長勢頭，到2006年，紅河品牌在全國卷煙品牌規模排名中位列第四。
經過三次大規模技改，紅煙的生產工藝及技術裝備已達到國際先進水平，其中制絲生產工藝、技術裝備提升到了國際領先水平。紅河集團已成為國內裝備技術先進的卷煙企業之一，年生產能力達200萬箱，2006年在中國企業500強中，紅河卷煙總廠排名第261位。紅河已經從當年的地方小廠發展成為行業骨干企業，紅河品牌也已從一個區域性的弱勢品牌成長為全國性的優勢規模品牌。
紅河的高端突圍
上個世紀90年代初期，全國煙草行業在產卷煙牌號多達上千個、規格超過2000個，眾多卷煙工業企業并不滿足于此，還在不斷地注冊新牌號，期望出現“西邊不亮東邊亮”的局面。當時紅河的決策者卻逆勢而為，果斷地摒棄看似代表潮流方向的多品牌發展思路，毅然放棄在產的錫都、吉祥鳥、鐵馬、野草等牌號，全力發展單一品牌紅河
1994年，紅河確立了“不求最大，但求最好”的經營理念，全面啟動系統實施管理、人才、技改、原料、名牌五項工程。紅河品牌在全國市場站穩了腳跟，知名度不斷擴大，信譽度快速提高，企業效益快速增長，單一品牌戰略得到了進一步的鞏固和提升。從1996年起，紅煙又提出了“變產品生產為品牌生產”的戰略，將品牌生產的內涵擴大到從原輔材料預備到產品形成及營銷的全過程，并按“優質、高效、低耗”的工作標準嚴格要求，將品牌生產延伸到企業工作的各個環節。
2000年9月，經過長達四年的精心研發，紅河“精品88”、紅河“精品99”兩個規格上市，紅河邁出了拓展中高端市場的第一步。兩年后，紅河軟包“精品88”、“精品99”隆重推出，鞏固和提升了紅河品牌在100元/條價區的競爭力。又經過4年的精心研發，2004年7月，高檔卷煙產品紅河“V8”系列橫空出世。此后，紅河進入產品投放的成熟期，多個規格產品紛紛投放入市，2006年1月4日，紅河“精品扁盒”上市；6月6日，紅河“66”上市；7月14日，“紅河V6”上市。
如今，紅河已經形成單一品牌下十三個規格系列的品牌格局，目前紅河的主力中高端產品有紅河精品88（軟、硬）、紅河精品99（軟、硬）、紅河扁盒、紅河v6、紅河v8（軟、硬）等8個主力規格，覆蓋100-600元/條零售價區。
在紅河在拓展中高端市場過程中，表現出來兩個方面非常顯著的特點：一個特點是穩，紅河精品88、精品99兩個規格產品研發耗時四年，經過數個版本、數套配方、數個市場的反復論證、改進后方才入市，而軟包精品88、軟包精品99的推出已是兩年后的事情，高端的v8系列研發也歷經四年，這在講究產品更新速度的快速消費品行業是非常不多見的，其中也可見紅河“不求最大、但求最好”的經營理念。另一個特點是謀，紅河的中高端市場開拓是非常講究策略的，也非常具有戰略的通盤布局考慮，先上精品88、精品99兩個系列，在市場上站穩腳跟，樹立紅河品牌的中高端形象，也為紅河此后的中高端產品設計積累經驗；此后，紅河力推超高端的v8系列，意在搶占超高端市場的制高點，為紅河品牌完成金字塔尖的頂端布局；隨后，紅河用扁盒、v6等多個系列完成從精品88、精品99到v8系列的產品跨度，形成完整的產品中高端體系布局。
紅河的高端破題
對于紅河而言，征戰中高端市場是必然的選擇，紅河品牌需要中高端市場作為戰略支點，也需要在中高端市場中找尋新的增長點。
單品牌戰略曾經是紅河戰略的核心，也是鑄就紅河輝煌的重要因素，但是因為紅河在中檔市場的過于強勢，單品牌戰略反倒在紅河的中高端市場突圍過程中平添了更多的困難。
從精品88、精品99開始，可以看到紅河在中高端市場的用心良苦，但是直至v8紅河的橫空出世也沒有支撐起紅河的雄心。雖然我們無法得到紅河各個規格的銷售數據，但從已知的數據中可以看到在行業一、二類卷煙銷售排位中并不處于前列，與紅河的行業地位并不相符。究其原因，筆者認為可以從內外兩個方面窺其端倪：
其一，問題的根源在于紅河內部。經過20年的辛勤耕耘，紅河不僅成為中國煙草品牌陣營中舉足輕重的一員，也在廣大消費者心目中留下了名牌、民牌的口碑。而紅河在發展中所執行的“不求最大、但求最好”戰略，也使紅河在產品開發上顯得慎之又慎，以至于很長一段時間，紅河的主打規格就是甲硬、甲軟兩個規格，紅河產品的價格區間就是50元/條上下，穩健作風的好處顯而易見，紅河在50元/條價區市場上表現出超強的競爭力，但弊病也間接地顯現出來。
首先，紅河錯失了推出中高端產品的最佳時期，沒有能夠抓住紅塔山在低谷徘徊的有利時期，在精品88、精品99推出的時候，全國各地諸侯已經并起，各家工業企業紛紛推出了自己的中高端產品；
其次，紅河進入中高端市場之期，以白沙為代表的全國性中高端品牌已經開始崛起，開始搶占市場先機，而那些四處并起的諸侯們在全國范圍內可能還不成氣候，但在局部的家門口市場卻極具競爭力，增加了紅河的市場拓展難度；
第三，紅河中檔市場的強勢表現在消費者心目中形成了非常的消費定式，消費者基于長期的消費習慣，先入為主地在心目中建立起紅河就是中檔品牌的概念，為紅河拓展高端市場增加了阻力。
小熊貓為什么能成功？因為它把握住了機遇，契合了市場的需求，更重要的是小熊貓從高到低的發展思路，在消費者心目中留下了小熊貓是高端品牌的良好印象，消費者樂于接受其高端產品，從這個角度看紅河顯然已失先手。
其二，市場的變化超出紅河預期。從百牌號目錄出臺開始，中國煙草品牌格局就在悄然間發生了巨變，強者更強、弱者更弱、弱肉強食的殘酷競爭加快了弱勢品牌的淘汰出局，也迅速培育出以“三紅一白”為首的數個百萬箱規模品牌。因為形勢的緊迫，國家局在百牌號目錄出臺之后，提出了“兩個十多個”戰略，從成千上萬個煙草品牌到百牌號，再從百牌號目錄到“十多個”，體現出來的不僅是數量上的減少，也使得卷煙工業企業對于品牌發展方向和思路做出了巨大調整。特別是對那些有一定知名度、有一定占有率、有一定成長性的品牌而言，在相對較短的時間內做大成為企業和品牌現實的選擇，市場上很快就出現了不少中高端品牌為了銷量增加不惜犧牲品牌結構，稀釋品牌價值，原本200、300元/條價位的品牌向下延伸到100元/條，使得100元/條價區競爭更為激烈。而另一方面，國家局為了保護廣大消費者的合法利益，對于低檔煙的生產做出了硬性的計劃安排，各地卷煙工業企業在滿足低檔煙生產的前提下，為了保證企業經營數據的增長，也把重心放在了培育各自的高檔卷煙品牌之上。加之近幾年，各家卷煙工業企業制造設備、生產工藝的提質升級，原料基地、葉組配方的合理改造，使得很多企業都具備生產高品質高端產品的能力。
兩種因素作用下，不單使高檔卷煙市場競爭更加激烈，中檔卷煙市場也變得風生水起，這在客觀上為紅河進軍中高檔市場增加了不小的難度，也對紅河的單品牌發展戰略提出了現實的嚴峻考驗。
紅河的突圍之選
站在紅河自身發展角度看，紅河需要完成中高端市場的布局和發展。
站在中國煙草整體發展的角度看，中國煙草更需要一個有中高端市場作支撐的紅河品牌。
紅河的中高端市場突圍勢在必行，也必須要有所改變才能夠完成從一個中檔優勢品牌到一個覆蓋中、高端市場強勢品牌的蛻變。
第一，紅河需要更清晰的品牌定位
一個人如果找準自己的人生坐標，那么這個人將在工作生活中變得更加積極和向上，人生坐標其實就是一個個人定位的問題。對于品牌來說，品牌的定位將直接決定品牌的目標市場、目標受眾和競爭對手，也將直接決定品牌的發展戰略和經營思想。
著名的營銷學家杰克•特勞特在《品牌定位》一書中曾經對品牌定位做出了明確的定義，認為品牌定位是一切品牌營銷行為的第一步，是建立品牌大廈的奠基石，品牌定位是否準確、清晰將直接關系到品牌發展的方向和空間。對于紅河，在單品牌戰略之下還需要一個更加清晰準確的品牌定位，用品牌定位來指引發展品牌在戰略層面的運籌帷幄和戰術層面的貫徹實施。
不管紅河承認與否，經過近20年的發展，紅河已經在消費者心目中形成了中檔品牌的消費印象，這種消費印象在有意無意之中給紅河烙上了中檔產品的印記，并逐漸覆蓋了原本的品牌定位，而這直接阻礙了紅河向中高端市場的拓展。紅河要向中高端市場拓展，就必須需要更為清晰的品牌定位：
首先，紅河是高質量的產品，紅河有行業內外廣泛認可和高度評價的管理體系，并形成卓有成效的企業文化氛圍；紅河有行業內領先的生產設備和制造工藝，具備生產高質量產品的基礎和前提；紅河有優質的原料生產基地，紅河品牌具備得天獨厚的原材料優勢，這些都構成了生產高質量產品的重要因素。
其次，紅河是值得信賴的品牌，經過20年的發展，紅河在廣大消費者中留下了非常好的消費口碑，并形成了非常穩固的消費忠誠度，紅河品牌擁有廣泛的市場覆蓋和市場占有。
再者，紅河是具備良好社會責任感的品牌，紅河除了在賽車運動和籃球運動上有很好的規劃外，還在基礎設施、教育事業、社會公益等方面做出大量的付出與投入，充分表現出紅河是一個真正言行一致的責任品牌。
同時，紅河具備更高層次發展的實力，從軟硬件設備和管理能力上看，紅河品牌具備在更高層次、更廣領域發展的能力和潛質，也就是說紅河不是自下而上的拓展，可以在更高平臺進行更深度的開發。
第二，紅河需要更深刻的品牌理念
早些年，紅河一直在圍繞牛做文章，中國人對于牛的特殊感情，甘為孺子牛的奉獻精神，吃草擠奶的默默付出，堅忍不拔的意志品質，這些牛身上的優秀元素都在紅河品牌之上得到了充分的體現。
紅河起初的品牌傳播是“紅河香煙、伴君紅火”，講的是怎么直白怎么好，怎么吉祥怎么好，也符合那個時代的特征。此后，紅河推出“乘紅河雄風、破世紀風浪”，突出的是一個氣勢磅礴，講究大品牌、大場面、大氣勢，力求給消費者以極大的震撼和沖擊，要的就是這么個氣質。爾后，紅河改版推出“萬流奔騰、紅河雄風”，既取了流于牛的諧音，也突出大品牌的恢宏氣勢，在廣告畫面上也以奔騰牛群彰顯品牌的大場面。在不久前，紅河推出了“奔騰、致遠千里”的最新版品牌傳播，更加注重受眾感受，也反映出紅河品牌在發展的過程中與時代的緊密結合。
如果單獨地看待“奔騰、致遠千里”的品牌理念，應當說是非常出彩和成功的，表達了紅河品牌的遠大理想和宏偉抱負，也塑造出豐滿的品牌個性。但是，如果放在眾多優秀品牌的品牌理念當中，或是把這個品牌理念放在紅河進軍中高端市場實現更好發展的品牌戰略之中，就略嫌不足。
其一，紅河需要更為深刻的品牌理念，這個深刻既有概念層面的深刻，也有形式層面的深刻，也有寓意層面的深刻，是可以上升到一定層次、一定高度、一定寬度的品牌理念。
其二，紅河需要考慮受眾對象的品牌理念，因為紅河的目標受眾在發生著不小的變化，來自于品牌發展和結構提升的變化，“奔騰、致遠千里”對低端用戶可能深奧了一點，但對高端用戶顯得有些過于直白。
其三，紅河需要更易傳播的品牌理念，似乎中國人在對中國文字的鉆研中進入了一個死胡同，過于強調字面的組合和內容，反倒失去了廣泛流傳的基礎，不如雀巢咖啡“味道好極了”，戴比爾斯鉆石“鉆石恒久遠、一顆永流傳”來得雋永。
其四，紅河需要考慮細分市場的品牌理念，在總的整體的品牌理念當中，需要在細分市場中考慮不同受眾的價值取向而體現出其中的差異性，以適應紅河多個細分市場的品牌布局。
第三，紅河需要更強勢的品牌支點
著名的寶馬汽車，雖然也是世界頂級的豪華汽車品牌，但風頭長時期被另一德系頂級豪華車品牌奔馳所蓋過。而近幾年，寶馬的發展勢頭明顯強于奔馳，并在今年的銷量數據上超越奔馳，成功的原因很多種，但不能回避的是寶馬在三個主要規格上對奔馳強有力的挑戰成功，3系、5系和7系在小型運動豪華型、中型運動豪華型和大型運動豪華型汽車細分市場上各自成功，成功地支撐起寶馬的品牌架構，并成為寶馬堅實的品牌支點。
芙蓉王近幾年的發展勢頭很猛，在高端市場呼風喚雨，引起業內人士的廣泛關注。從這幾年的銷售數據來看，芙蓉王的增長離不開新投放產品的支持和促進，但老規格芙蓉王系列確是支撐整個芙蓉王發展的中流砥柱，這是保證品牌高速增長的基礎，而這恰恰是目前紅河在中高端市場的軟肋。
紅河當下的中高端產品共計八個規格，覆蓋100-600元/條價位區間，但表現出來的特征卻是缺乏核心規格，缺乏品牌支點，沒有一個強勢的主力規格，紅河在今年上半年行業一類煙銷售排名進不了前15、二類煙排名進不了前5即是明證。紅河要在中高端市場有所作為，就必須要有強勢的主力規格做支撐，在細分市場形成領先優勢，才能保證在規模和質量上都能夠有所突破。
首先，一類煙要有亮點，v8系列軟、硬兩個規格在超高端市場的表現將直接作用并影響紅河整個中高端市場表現，v8系列能夠闖出來，紅河的中高端形象就能夠樹立起來，紅河的中高端市場就有希望。
其次，二類煙要有規模，以精品88、精品99為主的主力規格在二類煙市場上必須要有規模上的優勢，要盡快形成第二梯隊的領先位置，力爭在第二梯隊中盡快脫穎而出，在規模上形成對紅河中高端市場的支撐。
再次，紅河在局部的細分市場上要形成突破點，比如像150元/條、180元/條、250元/條這樣的細分市場上，紅河可以避開競爭對手的主力規格，形成差異化的個性競爭，以此尋求中高端市場的另類突破。
第四，紅河需要更準確的品牌風格
諾基亞手機是全球手機業的霸主，其機型主要集中在直板機，一度在市場上形成了諾基亞就是直板機、直板機就是諾基亞的消費印象。雖然隨著手機設計差異化、個性化發展，諾基亞也發展起直板機、翻蓋機、滑蓋機等多種機型，但源自直板機的簡潔風格和實用技術卻傳承下來，在消費者心目中形成強大的品牌吸引，并成為諾基亞的品牌主要風格。
紅河早期主推甲硬、甲軟兩個規格，紅白相間、簡潔大方、不落俗套的品牌設計風格很快得到消費者的認可和喜愛，并由此建立起鮮明的品牌風格，在眾多煙草品牌中獨樹一幟，非常有個性。但紅河在此后推出的多個規格產品卻放棄，或者說改變了這種鮮明、獨特的品牌風格，在色彩上，紅、藍、灰、赭、酒紅等多種顏色加入進來；在包裝上，紅河設計上的主體元素也在不斷發生變化；在形式上，扁盒、側盒、橫盒等多種包裝形式也出現在產品設計之中。
可以看得出，紅河在產品設計上的良苦用心，可在不斷變化的風格之中，紅河也失去了自己的風格，失去了鮮明的個性，變得有些隨波逐流，有些標新立異，有些重形式化。可以做個假設，如果中華改變了大紅顏色，消費者還會認可中華嗎？如果茅臺換成了泥罐黑瓶，消費者還會認可茅臺嗎？紅河是一個大品牌，也是一個成長中的老品牌，更需要屬于自己的獨特風格。
一是風格要獨特，要能夠在數百個卷煙品牌中確立起紅河的品牌個性，并在消費者中建立品牌差異區分，形成品牌消費確認；
二是風格要傳承，不同的規格在風格上允許有差異，但必須建立在符合紅河品牌整體風格之下，形成完整的家族面譜；
三是風格要穩定，不能隨著時代的發展而隨意地更改品牌風格，喪失品牌形成過程中積累的品牌歷史和品牌文化；
四是風格要成熟，要建立在物質的、具象的，消費者可以看得見、摸得著的基礎之上，用紅河的原料、技術、工藝做支撐；
五是風格要創新，這個創新是在紅河整體品牌風格之中不斷注入時代內涵，反映時代特征，保證品牌與時代合拍，符合消費者的消費期望和消費追求。
紅河已經奔跑了20年，一個曾經孱弱的品牌如今已經羽翼豐滿，猶如一棵參天大樹。
如果把當年紅河選擇單品牌戰略看作是選擇對了適合紅河發展的正確道路，那么紅河在今天對于中高端市場的辛苦與付出則可以看作是對這個戰略作出的具有時代氣息的更高要求和更遠追求。
和20年前相比，我們對紅河更加充滿信心，更加充滿期待。
同樣是這個演員，有可能因為某個角色塑造過于成功，在以后的作品里面被觀眾誤認為是那個成功的角色在演出，這又是一種痛苦。
對于品牌而言，在某個細分市場的成功，極有可能因為這個成功而增大其它市場的開拓難度。
紅河的成功毋庸置疑，一個滇中小城能夠孕育出這樣一個行業標桿級企業，這樣一個行業領袖級品牌，實屬奇跡。
對于在中端市場征戰多年的紅河而言，屢屢受制于計劃指標的困擾，企業的發展必須在規模之外尋求新的突破。另一方面，紅河經過多年的辛勤耕耘，已經擁有非常深厚的市場基礎和品牌基礎，能夠支撐起紅河突圍中高端市場的雄心壯志。
時至今日，紅河的中高端市場仍難言理想，也和紅河的預期有所距離，但不可否認紅河在中高端市場一如以往的用心和專著，這也使得我們對紅河的中高端產品充滿了期待，對紅河中高端市場的逆境突圍充滿了信心。
紅河的輝煌20年
紅河種植煙草的歷史可以上溯到更早時期，紅河獨特的自然氣候和地理條件使得煙葉種植具備得天獨厚的資源條件，因為資金、技術的原因，紅河一直沒有直接生產卷煙。
1985年3月，當時的紅河州黨委、州政府決定，依托當地的烤煙原料優勢，在彌勒縣城郊吉山路重建紅河卷煙廠。之所以稱重建，是因為早在1974年，紅河州即在曲靖、楚雄、昭通、大理等幾家卷煙廠建設的同一時期在蒙自縣建成紅河卷煙廠，并于1976年投產，至1978年共產銷卷煙2575箱。
1987年5月1日，紅和卷煙廠正式建成投入試生產。不過，由于工廠的建設未經中央批準，屬于計劃外煙廠，沒有獲得生產許可證，后經地方黨政與國家相關部門多次磋商，紅河卷煙廠終于獲得承認，并領到了生產許可證。
1989年，先后申請注冊了“紅河”、“錫都”、“吉祥鳥”、“鐵馬”、“野草”等卷煙牌號的商標。但從1987年開始，紅河卷煙廠連續三年出現虧損，企業甚至進入生產越多虧損越大的困難局面。1989年，剛從計劃外“轉正”的紅河卷煙廠，在中國煙草總公司舉行的對全國150多家卷煙企業的設備管理大檢查評比中，落在倒數第一位。生產設備落后，制絲生產達不到工藝要求，產品合格率極低，品牌缺乏競爭力，企業缺乏生機活力是最真實的寫照。直至1991年，紅河工廠生產水平仍然很低，產品質次價廉，連年虧損，企業處于困境之中，面臨生死考驗。
此后，技術改造和單品牌戰略成為紅河發展的主旋律。從1990-1992年進行第一次技改，使生產工藝及裝備水平達到國內先進水平，提升了產品的內在質量，產銷規模擴大，企業扭虧為盈，逐步走出困境，步入良性發展軌道。1991年至1996年，企業推行管理創新，在管理水平和管理效益上呈現出良性的發展勢頭。
1992年，紅河卷煙廠明確提出了“不求最大，但求最好”的發展理念，將在產的所有品牌整合確定為單品牌發展戰略，將所生產的野草、吉祥鳥、鐵馬、錫都等牌號全部予以淘汰，集中發展紅河品牌。當年，紅河卷煙廠卷煙生產歷史性地突破10萬大箱，并一舉扭虧為盈。
1993-1998年，紅河卷煙廠開展大規模的二次技改，紅河并不滿足于國內一流，竣工后的生產工藝及裝備水平已經跨入國際先進水平行列，產品的內在品質和外觀質量得到了大幅提升，企業生產規模從中小型躍升為大型卷煙工業企業。
此后，紅河品牌取得快速增長，產銷規模不斷擴大，迅速躋身中國卷煙品牌第一陣營，并被給予“三紅一白”的美譽。
2001年，紅河品牌銷量已經超過40萬箱，創造了單品牌發展戰略奇跡，引起行業內外的廣泛關注。2002年，紅河用超過57萬箱，同比增幅超過三成，增長超過17萬箱的業績表明并非是曇花一現。2003年，紅河迎來大踏步發展，銷量逼近90萬箱，同比增幅超過近六成，增長接近33萬箱，紅河牢牢占據行業品牌規模三甲的位置；此時，紅河計劃指標不足的矛盾開始顯現，紅河不得不尋求異地加工，由其它廠家代為生產。2004年，紅河不僅鞏固了自己行業前三的位次，更是以123萬箱的驕人業績昂首進入百萬箱俱樂部，較之上一個年度，紅河再次增長了30幾萬箱的規模。2005年，紅河銷量接近150萬箱，并在全國范圍內形成銷大于產、供不應求的局面，多個省級市場出現供應緊張局面。2006年，紅河繼續保持了良好的發展勢頭，計劃指標不足的矛盾更加突出，雖然產量較之上一個年度有所增長，但紅河品牌在全國多個市場仍然以緊俏商品的身份出現。
紅河的行業坐標
1989年1月1日，紅河卷煙廠上劃云南省煙草公司管轄是一個歷史的轉折。紅河在完成游擊隊到正規軍的改造后不久，即通過大規模的技術改造實現制造工藝和生產能力的大幅提升，單品牌戰略也解決了紅河缺乏優勢品牌，缺乏市場競爭力的困境，紅河從此踏上快速發展的康莊大道。
2007年5月18日，紅河卷煙總廠依法更名改制為紅河煙草（集團）有限責任公司，紅河集團下轄紅河卷煙廠、昭通卷煙廠、新疆卷煙廠三廠，其成立被認為是云南煙草工業企業進一步完善現代企業制度、深化內部改革的重大舉措。
經過近20年的積累發展，今日的紅河集團已經是具備很強競爭實力、具備很強成長潛力、具備很強發展后勁的優勢企業，紅河在全國29家獨立法人代表的卷煙企業排名中位居第12位，2006年實現稅利87.9億元，是1980年代中期紅河州全年財政收入的30倍，占當年全州實現稅利總額的60%以上。
紅河品牌在2003年，入選“中國著名品牌”，被認定為“中國馳名商標”。2004年紅河單品牌產銷量突破100萬箱大關，并在此后一直保持了強勁的增長勢頭，到2006年，紅河品牌在全國卷煙品牌規模排名中位列第四。
經過三次大規模技改，紅煙的生產工藝及技術裝備已達到國際先進水平，其中制絲生產工藝、技術裝備提升到了國際領先水平。紅河集團已成為國內裝備技術先進的卷煙企業之一，年生產能力達200萬箱，2006年在中國企業500強中，紅河卷煙總廠排名第261位。紅河已經從當年的地方小廠發展成為行業骨干企業，紅河品牌也已從一個區域性的弱勢品牌成長為全國性的優勢規模品牌。
紅河的高端突圍
上個世紀90年代初期，全國煙草行業在產卷煙牌號多達上千個、規格超過2000個，眾多卷煙工業企業并不滿足于此，還在不斷地注冊新牌號，期望出現“西邊不亮東邊亮”的局面。當時紅河的決策者卻逆勢而為，果斷地摒棄看似代表潮流方向的多品牌發展思路，毅然放棄在產的錫都、吉祥鳥、鐵馬、野草等牌號，全力發展單一品牌紅河
1994年，紅河確立了“不求最大，但求最好”的經營理念，全面啟動系統實施管理、人才、技改、原料、名牌五項工程。紅河品牌在全國市場站穩了腳跟，知名度不斷擴大，信譽度快速提高，企業效益快速增長，單一品牌戰略得到了進一步的鞏固和提升。從1996年起，紅煙又提出了“變產品生產為品牌生產”的戰略，將品牌生產的內涵擴大到從原輔材料預備到產品形成及營銷的全過程，并按“優質、高效、低耗”的工作標準嚴格要求，將品牌生產延伸到企業工作的各個環節。
2000年9月，經過長達四年的精心研發，紅河“精品88”、紅河“精品99”兩個規格上市，紅河邁出了拓展中高端市場的第一步。兩年后，紅河軟包“精品88”、“精品99”隆重推出，鞏固和提升了紅河品牌在100元/條價區的競爭力。又經過4年的精心研發，2004年7月，高檔卷煙產品紅河“V8”系列橫空出世。此后，紅河進入產品投放的成熟期，多個規格產品紛紛投放入市，2006年1月4日，紅河“精品扁盒”上市；6月6日，紅河“66”上市；7月14日，“紅河V6”上市。
如今，紅河已經形成單一品牌下十三個規格系列的品牌格局，目前紅河的主力中高端產品有紅河精品88（軟、硬）、紅河精品99（軟、硬）、紅河扁盒、紅河v6、紅河v8（軟、硬）等8個主力規格，覆蓋100-600元/條零售價區。
在紅河在拓展中高端市場過程中，表現出來兩個方面非常顯著的特點：一個特點是穩，紅河精品88、精品99兩個規格產品研發耗時四年，經過數個版本、數套配方、數個市場的反復論證、改進后方才入市，而軟包精品88、軟包精品99的推出已是兩年后的事情，高端的v8系列研發也歷經四年，這在講究產品更新速度的快速消費品行業是非常不多見的，其中也可見紅河“不求最大、但求最好”的經營理念。另一個特點是謀，紅河的中高端市場開拓是非常講究策略的，也非常具有戰略的通盤布局考慮，先上精品88、精品99兩個系列，在市場上站穩腳跟，樹立紅河品牌的中高端形象，也為紅河此后的中高端產品設計積累經驗；此后，紅河力推超高端的v8系列，意在搶占超高端市場的制高點，為紅河品牌完成金字塔尖的頂端布局；隨后，紅河用扁盒、v6等多個系列完成從精品88、精品99到v8系列的產品跨度，形成完整的產品中高端體系布局。
紅河的高端破題
對于紅河而言，征戰中高端市場是必然的選擇，紅河品牌需要中高端市場作為戰略支點，也需要在中高端市場中找尋新的增長點。
單品牌戰略曾經是紅河戰略的核心，也是鑄就紅河輝煌的重要因素，但是因為紅河在中檔市場的過于強勢，單品牌戰略反倒在紅河的中高端市場突圍過程中平添了更多的困難。
從精品88、精品99開始，可以看到紅河在中高端市場的用心良苦，但是直至v8紅河的橫空出世也沒有支撐起紅河的雄心。雖然我們無法得到紅河各個規格的銷售數據，但從已知的數據中可以看到在行業一、二類卷煙銷售排位中并不處于前列，與紅河的行業地位并不相符。究其原因，筆者認為可以從內外兩個方面窺其端倪：
其一，問題的根源在于紅河內部。經過20年的辛勤耕耘，紅河不僅成為中國煙草品牌陣營中舉足輕重的一員，也在廣大消費者心目中留下了名牌、民牌的口碑。而紅河在發展中所執行的“不求最大、但求最好”戰略，也使紅河在產品開發上顯得慎之又慎，以至于很長一段時間，紅河的主打規格就是甲硬、甲軟兩個規格，紅河產品的價格區間就是50元/條上下，穩健作風的好處顯而易見，紅河在50元/條價區市場上表現出超強的競爭力，但弊病也間接地顯現出來。
首先，紅河錯失了推出中高端產品的最佳時期，沒有能夠抓住紅塔山在低谷徘徊的有利時期，在精品88、精品99推出的時候，全國各地諸侯已經并起，各家工業企業紛紛推出了自己的中高端產品；
其次，紅河進入中高端市場之期，以白沙為代表的全國性中高端品牌已經開始崛起，開始搶占市場先機，而那些四處并起的諸侯們在全國范圍內可能還不成氣候，但在局部的家門口市場卻極具競爭力，增加了紅河的市場拓展難度；
第三，紅河中檔市場的強勢表現在消費者心目中形成了非常的消費定式，消費者基于長期的消費習慣，先入為主地在心目中建立起紅河就是中檔品牌的概念，為紅河拓展高端市場增加了阻力。
小熊貓為什么能成功？因為它把握住了機遇，契合了市場的需求，更重要的是小熊貓從高到低的發展思路，在消費者心目中留下了小熊貓是高端品牌的良好印象，消費者樂于接受其高端產品，從這個角度看紅河顯然已失先手。
其二，市場的變化超出紅河預期。從百牌號目錄出臺開始，中國煙草品牌格局就在悄然間發生了巨變，強者更強、弱者更弱、弱肉強食的殘酷競爭加快了弱勢品牌的淘汰出局，也迅速培育出以“三紅一白”為首的數個百萬箱規模品牌。因為形勢的緊迫，國家局在百牌號目錄出臺之后，提出了“兩個十多個”戰略，從成千上萬個煙草品牌到百牌號，再從百牌號目錄到“十多個”，體現出來的不僅是數量上的減少，也使得卷煙工業企業對于品牌發展方向和思路做出了巨大調整。特別是對那些有一定知名度、有一定占有率、有一定成長性的品牌而言，在相對較短的時間內做大成為企業和品牌現實的選擇，市場上很快就出現了不少中高端品牌為了銷量增加不惜犧牲品牌結構，稀釋品牌價值，原本200、300元/條價位的品牌向下延伸到100元/條，使得100元/條價區競爭更為激烈。而另一方面，國家局為了保護廣大消費者的合法利益，對于低檔煙的生產做出了硬性的計劃安排，各地卷煙工業企業在滿足低檔煙生產的前提下，為了保證企業經營數據的增長，也把重心放在了培育各自的高檔卷煙品牌之上。加之近幾年，各家卷煙工業企業制造設備、生產工藝的提質升級，原料基地、葉組配方的合理改造，使得很多企業都具備生產高品質高端產品的能力。
兩種因素作用下，不單使高檔卷煙市場競爭更加激烈，中檔卷煙市場也變得風生水起，這在客觀上為紅河進軍中高檔市場增加了不小的難度，也對紅河的單品牌發展戰略提出了現實的嚴峻考驗。
紅河的突圍之選
站在紅河自身發展角度看，紅河需要完成中高端市場的布局和發展。
站在中國煙草整體發展的角度看，中國煙草更需要一個有中高端市場作支撐的紅河品牌。
紅河的中高端市場突圍勢在必行，也必須要有所改變才能夠完成從一個中檔優勢品牌到一個覆蓋中、高端市場強勢品牌的蛻變。
第一，紅河需要更清晰的品牌定位
一個人如果找準自己的人生坐標，那么這個人將在工作生活中變得更加積極和向上，人生坐標其實就是一個個人定位的問題。對于品牌來說，品牌的定位將直接決定品牌的目標市場、目標受眾和競爭對手，也將直接決定品牌的發展戰略和經營思想。
著名的營銷學家杰克•特勞特在《品牌定位》一書中曾經對品牌定位做出了明確的定義，認為品牌定位是一切品牌營銷行為的第一步，是建立品牌大廈的奠基石，品牌定位是否準確、清晰將直接關系到品牌發展的方向和空間。對于紅河，在單品牌戰略之下還需要一個更加清晰準確的品牌定位，用品牌定位來指引發展品牌在戰略層面的運籌帷幄和戰術層面的貫徹實施。
不管紅河承認與否，經過近20年的發展，紅河已經在消費者心目中形成了中檔品牌的消費印象，這種消費印象在有意無意之中給紅河烙上了中檔產品的印記，并逐漸覆蓋了原本的品牌定位，而這直接阻礙了紅河向中高端市場的拓展。紅河要向中高端市場拓展，就必須需要更為清晰的品牌定位：
首先，紅河是高質量的產品，紅河有行業內外廣泛認可和高度評價的管理體系，并形成卓有成效的企業文化氛圍；紅河有行業內領先的生產設備和制造工藝，具備生產高質量產品的基礎和前提；紅河有優質的原料生產基地，紅河品牌具備得天獨厚的原材料優勢，這些都構成了生產高質量產品的重要因素。
其次，紅河是值得信賴的品牌，經過20年的發展，紅河在廣大消費者中留下了非常好的消費口碑，并形成了非常穩固的消費忠誠度，紅河品牌擁有廣泛的市場覆蓋和市場占有。
再者，紅河是具備良好社會責任感的品牌，紅河除了在賽車運動和籃球運動上有很好的規劃外，還在基礎設施、教育事業、社會公益等方面做出大量的付出與投入，充分表現出紅河是一個真正言行一致的責任品牌。
同時，紅河具備更高層次發展的實力，從軟硬件設備和管理能力上看，紅河品牌具備在更高層次、更廣領域發展的能力和潛質，也就是說紅河不是自下而上的拓展，可以在更高平臺進行更深度的開發。
第二，紅河需要更深刻的品牌理念
早些年，紅河一直在圍繞牛做文章，中國人對于牛的特殊感情，甘為孺子牛的奉獻精神，吃草擠奶的默默付出，堅忍不拔的意志品質，這些牛身上的優秀元素都在紅河品牌之上得到了充分的體現。
紅河起初的品牌傳播是“紅河香煙、伴君紅火”，講的是怎么直白怎么好，怎么吉祥怎么好，也符合那個時代的特征。此后，紅河推出“乘紅河雄風、破世紀風浪”，突出的是一個氣勢磅礴，講究大品牌、大場面、大氣勢，力求給消費者以極大的震撼和沖擊，要的就是這么個氣質。爾后，紅河改版推出“萬流奔騰、紅河雄風”，既取了流于牛的諧音，也突出大品牌的恢宏氣勢，在廣告畫面上也以奔騰牛群彰顯品牌的大場面。在不久前，紅河推出了“奔騰、致遠千里”的最新版品牌傳播，更加注重受眾感受，也反映出紅河品牌在發展的過程中與時代的緊密結合。
如果單獨地看待“奔騰、致遠千里”的品牌理念，應當說是非常出彩和成功的，表達了紅河品牌的遠大理想和宏偉抱負，也塑造出豐滿的品牌個性。但是，如果放在眾多優秀品牌的品牌理念當中，或是把這個品牌理念放在紅河進軍中高端市場實現更好發展的品牌戰略之中，就略嫌不足。
其一，紅河需要更為深刻的品牌理念，這個深刻既有概念層面的深刻，也有形式層面的深刻，也有寓意層面的深刻，是可以上升到一定層次、一定高度、一定寬度的品牌理念。
其二，紅河需要考慮受眾對象的品牌理念，因為紅河的目標受眾在發生著不小的變化，來自于品牌發展和結構提升的變化，“奔騰、致遠千里”對低端用戶可能深奧了一點，但對高端用戶顯得有些過于直白。
其三，紅河需要更易傳播的品牌理念，似乎中國人在對中國文字的鉆研中進入了一個死胡同，過于強調字面的組合和內容，反倒失去了廣泛流傳的基礎，不如雀巢咖啡“味道好極了”，戴比爾斯鉆石“鉆石恒久遠、一顆永流傳”來得雋永。
其四，紅河需要考慮細分市場的品牌理念，在總的整體的品牌理念當中，需要在細分市場中考慮不同受眾的價值取向而體現出其中的差異性，以適應紅河多個細分市場的品牌布局。
第三，紅河需要更強勢的品牌支點
著名的寶馬汽車，雖然也是世界頂級的豪華汽車品牌，但風頭長時期被另一德系頂級豪華車品牌奔馳所蓋過。而近幾年，寶馬的發展勢頭明顯強于奔馳，并在今年的銷量數據上超越奔馳，成功的原因很多種，但不能回避的是寶馬在三個主要規格上對奔馳強有力的挑戰成功，3系、5系和7系在小型運動豪華型、中型運動豪華型和大型運動豪華型汽車細分市場上各自成功，成功地支撐起寶馬的品牌架構，并成為寶馬堅實的品牌支點。
芙蓉王近幾年的發展勢頭很猛，在高端市場呼風喚雨，引起業內人士的廣泛關注。從這幾年的銷售數據來看，芙蓉王的增長離不開新投放產品的支持和促進，但老規格芙蓉王系列確是支撐整個芙蓉王發展的中流砥柱，這是保證品牌高速增長的基礎，而這恰恰是目前紅河在中高端市場的軟肋。
紅河當下的中高端產品共計八個規格，覆蓋100-600元/條價位區間，但表現出來的特征卻是缺乏核心規格，缺乏品牌支點，沒有一個強勢的主力規格，紅河在今年上半年行業一類煙銷售排名進不了前15、二類煙排名進不了前5即是明證。紅河要在中高端市場有所作為，就必須要有強勢的主力規格做支撐，在細分市場形成領先優勢，才能保證在規模和質量上都能夠有所突破。
首先，一類煙要有亮點，v8系列軟、硬兩個規格在超高端市場的表現將直接作用并影響紅河整個中高端市場表現，v8系列能夠闖出來，紅河的中高端形象就能夠樹立起來，紅河的中高端市場就有希望。
其次，二類煙要有規模，以精品88、精品99為主的主力規格在二類煙市場上必須要有規模上的優勢，要盡快形成第二梯隊的領先位置，力爭在第二梯隊中盡快脫穎而出，在規模上形成對紅河中高端市場的支撐。
再次，紅河在局部的細分市場上要形成突破點，比如像150元/條、180元/條、250元/條這樣的細分市場上，紅河可以避開競爭對手的主力規格，形成差異化的個性競爭，以此尋求中高端市場的另類突破。
第四，紅河需要更準確的品牌風格
諾基亞手機是全球手機業的霸主，其機型主要集中在直板機，一度在市場上形成了諾基亞就是直板機、直板機就是諾基亞的消費印象。雖然隨著手機設計差異化、個性化發展，諾基亞也發展起直板機、翻蓋機、滑蓋機等多種機型，但源自直板機的簡潔風格和實用技術卻傳承下來，在消費者心目中形成強大的品牌吸引，并成為諾基亞的品牌主要風格。
紅河早期主推甲硬、甲軟兩個規格，紅白相間、簡潔大方、不落俗套的品牌設計風格很快得到消費者的認可和喜愛，并由此建立起鮮明的品牌風格，在眾多煙草品牌中獨樹一幟，非常有個性。但紅河在此后推出的多個規格產品卻放棄，或者說改變了這種鮮明、獨特的品牌風格，在色彩上，紅、藍、灰、赭、酒紅等多種顏色加入進來；在包裝上，紅河設計上的主體元素也在不斷發生變化；在形式上，扁盒、側盒、橫盒等多種包裝形式也出現在產品設計之中。
可以看得出，紅河在產品設計上的良苦用心，可在不斷變化的風格之中，紅河也失去了自己的風格，失去了鮮明的個性，變得有些隨波逐流，有些標新立異，有些重形式化。可以做個假設，如果中華改變了大紅顏色，消費者還會認可中華嗎？如果茅臺換成了泥罐黑瓶，消費者還會認可茅臺嗎？紅河是一個大品牌，也是一個成長中的老品牌，更需要屬于自己的獨特風格。
一是風格要獨特，要能夠在數百個卷煙品牌中確立起紅河的品牌個性，并在消費者中建立品牌差異區分，形成品牌消費確認；
二是風格要傳承，不同的規格在風格上允許有差異，但必須建立在符合紅河品牌整體風格之下，形成完整的家族面譜；
三是風格要穩定，不能隨著時代的發展而隨意地更改品牌風格，喪失品牌形成過程中積累的品牌歷史和品牌文化；
四是風格要成熟，要建立在物質的、具象的，消費者可以看得見、摸得著的基礎之上，用紅河的原料、技術、工藝做支撐；
五是風格要創新，這個創新是在紅河整體品牌風格之中不斷注入時代內涵，反映時代特征，保證品牌與時代合拍，符合消費者的消費期望和消費追求。
紅河已經奔跑了20年，一個曾經孱弱的品牌如今已經羽翼豐滿，猶如一棵參天大樹。
如果把當年紅河選擇單品牌戰略看作是選擇對了適合紅河發展的正確道路，那么紅河在今天對于中高端市場的辛苦與付出則可以看作是對這個戰略作出的具有時代氣息的更高要求和更遠追求。
和20年前相比，我們對紅河更加充滿信心，更加充滿期待。