張裕人一邊釀造美酒，一邊醞釀自己的酒文化，如今，張裕在自己的葡萄酒中又溶入了一種新味道：信息化

　　“走進中國的葡萄酒世界，我們會發現，在中國葡萄酒史的眾多第一前面，都寫著兩個字：張裕。”煙臺張裕葡萄釀酒股份有限公司CIO孫炳明面對《互聯網周刊》記者不無自豪。

　　據史料記載，我國的葡萄種植、釀酒歷史可以上溯到漢朝，但葡萄酒的工業化生產是以張裕公司為開端的。1892年，煙臺張裕公司成立，開創了我國葡萄酒工業化生產的先河。1896年，張裕從歐洲大批引進優質葡萄苗木，創建葡萄園，釀造出了中國第一批葡萄酒。1905年，張裕建成了亞洲最大的地下大酒窖。1912年，孫中山先生親臨張裕公司參觀，題贈“品重醴泉”四字，對張裕葡萄酒給予了高度評價。上個世紀90年代，江澤民總書記曾視察張裕并題詞：“滄浪欲有詩味，醞釀才能芬芳”。走過的歲月足以讓張裕人自豪。

　　在釀造酒文化的同時，張裕的事業也得到了飛速發展。目前的煙臺張裕葡萄釀酒股份有限公司為國家大型一級企業，有職工4000余人，總資產22.9億元，凈資產14.8億元，主要產品有葡萄酒、白蘭地、香檳酒、保健酒、中成藥、糧食白酒、礦泉水和玻璃制瓶八大系列幾十個品種，年生產能力8萬余噸，產品暢銷全國并遠銷馬來西亞、美國、荷蘭等二十多個國家和地區。據國家相關機構調查，1997年～2000年張裕產品的綜合市場占有率連續四年穩居葡萄酒行業第一名。

　　隨著規模和產量的不斷擴大，百年張裕也遇到了新的難題：分銷。

　　喜中之憂

　　2000年，張裕實現銷售收入16.6億元，利稅3.5億元，這是一個令公司領導和公司員工都十分振奮的成績，“但是喜中也有憂?！睂O炳明說，“張裕公司的銷售網絡非常龐大，2000年的時候在全國已經建立了20多家分公司和200多個辦事處，通過3級營銷體系的建設和實施積極的營銷政策，極大地擴張了張裕的市場份額，提高了張裕品牌的知名度和美譽度，但是，各地廣泛布點的同時，也出現了相應的問題?！?BR>
　　由于各地機構眾多，靠電話和傳真進行信息反饋，速度很慢，張裕各分公司和辦事處的銷售、庫存、客戶資料、應收賬款等信息很難在短時間內反饋到總部，出來的銷售數據往往是十天半月之前的，數據準不準也是個問題，“更不要說信息分析了”。這始終是張裕高層領導的一塊心病。

　　同時，分銷機構的廣泛設立，也帶來了總部管理控制方面的困難。銷售總公司對分銷機構的管控力度有限，有些機構天高皇帝遠，總部管理起來有些力不從心。銷售渠道上的資金占壓比較嚴重，降低了資金使用效率。由于分銷管理的不到位，每年造成的無形損失非常大。

　　“應該說我們張裕的營銷管理理念和體系是比較先進的，但仍舊存在上述主要問題。這引起了公司高層領導的關注和思考。顯然，依靠現有的手段已經無法適應目前的渠道規模和管理要求，必須尋找更先進的管理手段來解決這些問題?！睂O炳明這樣介紹當時的情形。

　　那么什么才是更先進的管理手段呢？

　　張裕是一家有百年歷史的民族企業，但張裕的作風是不拖泥帶水的，想好了，認可了，立即付諸行動?？墒切畔⒒缆穼堅碚f依然是一個很慎重的問題，它涉及到巨大的投入和未來的發展方向，因此在這個問題上他們反復論證了許多遍，結論是：信息化是必然之選。

　　選料與醞釀

　　在地球上南北緯30度～50度之間的地帶，無論從土壤、氣候、光照、水分和地理位置各方面都最適合釀酒葡萄的生長。法國如此，煙臺亦如此。在釀酒行業中，有“葡萄酒的質量70％來自于葡萄，30%來自于工藝處理”的說法。張裕的信息化選型工作也如同選葡萄原料一樣慎重。

　　張裕的信息化之路，最早可以溯源到1993年，幾臺微機、簡單的數據庫，是當時信息化的寫照。當時的張裕年收入為幾千萬元，全國有20多個辦事處，總部銷售部業務員也只有30多個。而這次針對分銷管理的信息化選型，投資巨大，規劃詳盡，建設目的也更為明確。

　　2001年10月，張裕進行了系統招標，國內有多家實力較強的大軟件公司參與競爭，通過比較方案，最后張裕選擇了浪潮通軟的DRP（銷售與分銷系統）?！拔覀冇X得該公司的系統方案比較先進，比較適合張裕的管理模式和管理要求。當時我們還參考了同城的煙臺榮昌制藥的信息化案例，發現制藥和釀酒行業在生產流程、分銷管理上有很多共通之處，因此可以借鑒其經驗。”孫炳明作為招標小組的成員，參加了招標、評標、選型的全過程。

　　“另外，考慮到浪潮通軟是山東的企業，項目實施維護也比較方便，本地有這么好的企業我們何必舍近求遠呢？”在招標過程中，孫炳明并沒有刻意排除張裕的“山東情結”。

　　葡萄的挑選是非常精細的工作，而優質葡萄能否釀出好酒則取決于釀酒師的經驗和技能。信息化同樣如此。

　　2002年，張裕的信息化項目開始實施。與很多國內大型企業實施信息化的方法相似，張裕也采取了“分步實施”的策略，并且由公司主要領導掛帥，以保證信息化項目的平穩進行。銷售與分銷系統首先在總部進行試點，運行順暢之后，又逐步在全國9個分公司上線，接下來將會覆蓋整個營銷網絡。

　　出桶的新味道

　　果汁經過發酵，里面的糖份轉化成酒精，而葡萄果實中原來所含的天然物質也起了微妙的變化。再經過倒桶、除渣之后，裝入橡木桶陳年，陳年兩年以上方可出桶裝瓶。張裕的信息化從選型到建設前后歷時超過一年，并且上至公司領導，下至員工全部參與進來，顯然也是一項耗時費工的工程。那么，張裕葡萄酒的這種“新味道”如何呢？

　　孫炳明為我們詳解了分銷系統上線后的新變化。

　　“這套系統解決了我們分銷上的大問題?，F在，坐在銷售總公司的辦公室里，只需輕輕地點擊鼠標，按幾下鍵盤，就能及時準確地查詢、匯總、分析任意時間范圍的各個產品品種的銷售狀況，了解各類產品在全國市場的銷售分布，分析產品的銷售情況，各個品種的產品在各地的庫存狀況也一目了然，各地的公司如同在眼前一樣。由于掌握了這些信息，就可以方便地進行異地倉庫之間的產品轉移，提高商品周轉速度，降低在庫量和倉儲損失。這些在以前是無法想象的，銷售統計員即使天天加班也統計不出來這些數據，是信息化讓它成為了現實。”

　　分銷系統的上線，也消除了張裕市場擴張的后顧之憂。2003年，張裕的分公司數量從2000年的24家增加到35家，辦事處則從200多家翻了一番，達到400多家。分支機構增多，管理難度相對以前卻大大下降了，孫炳明表示：“通過實施這套系統，我們能夠實時監控各區域的客戶及應收情況，這樣就大大降低了應收風險、加強了客戶關系，特別是杜絕了銷售過程中的不規范行為和一些管理漏洞，加強了集團管控力度和對分支機構的震懾力?！?BR>
　　“可以說通過信息系統建設，我們延伸了管理半徑，規范了業務行為，提高了工作效率和質量，其作用不是能用投入產出來衡量的?！睂O炳明深有感觸地總結道。

　　據了解，從國家政策來看，葡萄酒和水果酒將是我國釀酒行業的發展重點。根據我國葡萄酒發展“十五”規劃，近10年內我國每年將增產5萬噸葡萄酒，增加釀酒葡萄種植面積5萬畝。

　　“信息化是機遇，也是壓力?！睂O炳明坦言，“2001年～2005年是張裕發展的關鍵時期，面臨著中國加入WTO的機遇和挑戰。在這期間，公司將加快與國際接軌，壯大主導產業，以信息化提高企業核心競爭力，使張裕繼續保持中國葡萄酒行業的領先地位，力爭成為國際葡萄酒行業的知名企業?！?BR>