2007年4月，杭州娃哈哈集團遭遇法國達能低價并購事件，經(jīng)各大媒體爭相報道后被推上了風口浪尖，雙方矛盾不斷激化，戰(zhàn)火越演越烈。

事件爆發(fā)后，娃哈哈董事長宗慶后拒絕達能并購，并聲稱達能此舉動有惡意并購之嫌，隨后揚起民族保護大旗，呼吁社會各界支持其行動。然而隨著雙方合作內(nèi)幕的對外披露，爭端不斷升級，直至雙方開始訴諸法律，一起企業(yè)合作雙方之間的爭端逐步演變?yōu)槌蔀橐粓龊帕恕胺ā薄ⅰ袄怼薄ⅰ扒椤钡纳鐣浾摷姞帯Ｌ蔷瓶煊嵤袌鲅芯咳藛T認為，“達-娃”事件已有進入白熱化之勢，若事態(tài)繼續(xù)發(fā)展下去，于當事雙方而言，將是一場沒有贏家的“戰(zhàn)爭”。

娃哈哈和達能之間的“恩怨”就像一場沒有終局的乒乓大戰(zhàn)，你抽我一拍，我必還你一板，而大戰(zhàn)的雙方，是一個也沒能“撈”到好處。近日，達能公布的2007年上半年財報顯示，其大力發(fā)展的飲料業(yè)務業(yè)績?yōu)?1.39億歐元，同比僅增長了4.7％，甚至落后于其已決定出售的餅干業(yè)務及谷物類產(chǎn)品5.3％的增幅，遠遠低于上年的10％，達能將飲料業(yè)務增速放緩歸罪于娃哈哈，認為主要是受到其“影響”導致銷售業(yè)績下滑。另一方面，娃哈哈也沒能占到便宜，宗慶后是企業(yè)市場營銷的主要策劃人，銷售大計來自其長期對一線市場的仔細考察，自從與達能翻臉后，宗慶后疲于應付達能的反擊，此時要兼顧市場方面似乎已經(jīng)力不從心了。

“達-娃”事件開始至今已有四個月時間了，達能和宗慶后各有不同的動作，雙方均稱自己在這次的事件中是正確的而互不相讓，隨著媒體公關的推波助瀾還有愈演愈烈的趨勢。達能品牌形象在中國人的心中一落千丈，業(yè)績大幅下滑，與中國市場漸行漸遠，而娃哈哈還沒及時跳這場紛爭，另一起由競爭對手發(fā)起爭奪市場的戰(zhàn)爭又硝煙四起。

“達－娃”之爭的核心是企業(yè)的利益，而品牌則是這場爭端的焦點。品牌這一無形資產(chǎn)是達能和娃哈哈在長期的友好合作中共同積累起來的企業(yè)信譽，企業(yè)信譽又是支撐企業(yè)或品牌運作的核心，正是由于良好的企業(yè)形象和具有競爭力的品牌，其合資公司才能以驚人的速度成長起來，為雙方賺取了可觀的利潤。然而，為了各自的利益，達能和宗慶后不顧形象撕破臉來大聲叫罵，雙方“口水戰(zhàn)”不斷升級，熟不知在絞盡腦汁欲扳倒對方的同時，他們已經(jīng)為虎視耽耽的對手留下趁虛而入的缺口，大幅下降的業(yè)績就足以印證“成也蕭何，敗也蕭何”這一千古名言！

達能和娃哈哈的這場紛爭給當事雙方帶來的傷害顯而易見：達能在中國的品牌形象受損、業(yè)績下滑，而娃哈哈的信譽同樣遭到社會各方的質疑，企業(yè)陷入“內(nèi)憂外患”的局面，而維系這場紛爭的“娃哈哈”品牌信譽也正經(jīng)受考驗。常言道：和氣生財！既然雙方血拼到底是雙輸，那何不“握手言和”，用市場化、商業(yè)化手段解決來解決這次的爭端。
來源：糖酒快訊