《上海國資》記者 施征

　　7月16日，光明乳業發布公告稱擬向農工商超市集團轉讓可的便利店81％股權；

　　7月18日，海博股份就置換和轉讓非主營資產事項簽訂意向書；

　　7月31日，都市股份完成重組正式更名為海通證券

　　于2006年8月組建的食品特混艦隊光明食品（集團）有限公司，在歷經1年的試航后，徐徐拉開了內部業態整合的序幕。

　　合并同類項

　　就業態整合而言，上海可的便利店有限公司81％股權的轉讓尤為引人矚目。股權受讓方農工商超市集團為上海好德便利有限公司的大股東，如果此次股權轉讓意向達成，業界普遍認為好德與可的將進行“合并同類項”式的整合。

　　上海農工商連鎖經營進修學院院長周勇對《上海國資》表示，兩家便利公司若整合重組，便利店供應鏈競爭力將大大增強，可以最大程度地節省經營成本，同時有農工商超市強大的采購平臺和配送體系作為依托，物流資源將得到更充分的發揮。

　　當然，若好德與可的合并，兩家在供應鏈、品牌、人員等問題上仍需進行磨合。不過周勇認為，好德與可的的供應商類似度很大，而且兩家公司都擁有各自的配售中心，所以在資源、物流等方面的調整難度并不大。他認為兩家合并后如果想要達到1 1>2的效果，比較重要的是加強突出自身的核心技術，包括信息技術、物流、專業人才等都需要進一步升級。

　　目前好德與可的雙方實力比較接近，合并后究竟該由哪一方主導，光明食品集團還沒有作出最終的整合方案。

　　光明食品集團曾把300多家梅林正廣和便利店全部改名為光明便利店，“光明”品牌也是集團將要大力打造的，但好德便利、可的便利都是目前行業內的主流品牌，這3大品牌究竟如何取舍？

　　北京盛華永道品牌營銷機構董事長雷永軍對《上海國資》表示，品牌的取舍應該由業務形態來決定，如果好德、可的在合并后各自定位為不同的業務形態，則可以采用“雙品牌”策略，進行錯位經營，同時也可以保持這兩個品牌在消費者心中的認知度。如果兩家將來的業務形態形似，也可以延用當初梅林正廣和的做法，將兩個品牌合并使用。“光明”品牌則可以LOGO的形式與好德、可的形成母子品牌的推廣形式。

　　可的便利目前店面約1200余家，而好德便利的門店也達到了1000多家。若好德與可合并，新企業將一躍成為國內行業老大，超過目前擁有2000余家門店的聯華超市旗下的快客便利。

　　光明食品集團旗下還有光明便利、捷強超市等零售連鎖企業，之前媒體曾猜測如果百聯在實現聯華、華聯、大賣場等同業態整合后，可能與光明食品集團組建新的連鎖集團，進一步降低供應鏈成本，并增強集團產品的銷售渠道。但周勇認為，連鎖便利店和超市并不是規模越大越好，并且連鎖行業如果形成壟斷，也會帶來很大的弊端。

　　周勇比較看好便利店板塊的上市前景，雖然目前國內上市公司中還沒有便利店企業，但便利店板塊包含了信息技術、物流等大量豐富的內容，并不缺乏話題性，并且與國外相比，便利店比大超市更受中國消費者的歡迎。現在國內便利店平均盈利水平并不高，如果上市后企業盈利水平得到提升，發展潛力將非常大。

　　整合脈絡逐漸顯露

　　都市股份曾被業內人士預測為農工商超市集團上市的平臺，但在其向集團出售資產并吸收合并海通證券后，光明食品集團已減少1家上市公司，集團重新整合光明乳業、第一食品（行情,資訊）、上海梅林（行情,資訊）、海博股份等4家上市公司的資產，無疑需要尋找新的思路。

　　光明集團組建之時，就已明確集團的戰略定位是始終圍繞食品主業，打通食品原料生產、食品加工制造和食品流通貿易的“一、二、三產業鏈”，建立全流程食品安全體系和食品產業集成服務，做大食品流通。

　　東方證券分析師任美江認為，光明集團理想的模式應是食品加工按照產品分類，分別擁有3個獨立的上市平臺，食品流通與現代農業一起擁有1個獨立的上市平臺。

　　目前光明乳業發展乳制品的主業已非常明確。在光明乳業的公告中，可的便利店作為公司的非主營資產進行轉讓，而光明乳業新帥郭本恒也已向媒體指出：“可的便利在光明乳業中本來贏利甚微，剝離后可以減少上市公司的成本負擔。”

　　郭本恒在2007年初接過光明帥印后，就一改以往大規模發布新品的策略，表示今后每年光明可能只推出2至3個重點新品。據悉，光明乳業已取消了100多種產品的生產，占到其產品近1／4的品類。

　　光明乳業在剝離可的后，不出意外將可能把光明冷飲業務注入光明乳業，這樣光明乳業的產品架構將同業內領先企業完全一致，相關業務之間的協同效應也有利于提升光明乳業的競爭能力。

　　黃酒業務已成為第一食品第一大主業，其凈利潤占上市公司總凈利潤大約60％，成為公司主要盈利增長點。目前第一食品旗下的“石庫門”系列黃酒產品占據上海市場超過70％以上的份額，2007年1-2月份“石庫門”系列黃酒同比增長超過30％。

　　據業界分析， 第一食品可能將發展為純黃酒公司，其他相關產業會逐步收縮，未來可能逐步剝離上海市南浦食品公司的食品品牌代理業務。

　　2007年4月上海金楓釀酒有限公司總經理汪建華、副總經理董魯平雙雙升任第一食品總經理和副總經理，這也傳遞出了第一食品將做強黃酒業務的強烈信號。

　　作為光明食品集團下面的兩塊黃酒資產，第一食品與并未進入上市公司的冠生園旗下的“和酒”整合勢在必行。兩者的整合既可以解決和酒的基酒供應，也避免了市場上的相互競爭。

　　上海梅林是當前光明集團旗下盈利能力最差的上市公司，任美江認為這會使整合的效應更加明顯，如果說光明乳業和第一食品將分別作為集團乳制品和酒類資產的上市平臺，那么上海梅林將成為集團其它食品加工類資產的上市平臺。

　　他認為未來上海梅林可能注入集團和其它3家上市公司的相關食品加工資產，這將顯著提升上海梅林的盈利能力。

　　光大證券分析師彭丹雪則表示，上海梅林如果能夠和集團其他相關企業聯合，集中經營生豬養殖和冷卻肉，形成產供銷一條龍的肉制品加工鏈，盈利前景仍然十分看好。

　　海博股份在向光明食品集團置出制藥、童裝、“一只鼎”食品等非主營性資產的同時，置入了上海海博出租汽車有限公司8％股權、上海東亞集裝箱倉儲運輸有限公司51％股權及上海申宏冷藏儲運有限公司100％股權等物流資產。

　　海博股份有關人士表示，上述資產置換后，對公司的經營利潤沒有實質性的貢獻，主要是理清公司的主業脈絡，使公司集中精力做好出租汽車和倉儲物流主業。

　　按照任美江的分析，如果光明乳業、第一食品、上海梅林分別作為集團食品加工的3個上市平臺，那么海博股份將作為食品流通的上市平臺。

　　品牌整合謹慎而行

　　除了上市平臺大量業務需要整合外，目前光明食品集團旗下多達61個的品牌也需要進一步進行梳理。雷永軍表示，像光明食品集團這樣品牌眾多又門類復雜的大企業，在國內可說是絕無僅有。

　　大光明旗下既有冠生園、梅林、光明、大白兔等“中華老字號”和民族食品品牌，又有近年來在市場上脫穎而出的石庫門、愛森、一只鼎等新興品牌。誕生最早的品牌“冠生園”已有92年的歷史。

　　據了解，日前光明食品集團已制定了品牌建設3年（2007－2009年）行動計劃，將集中力量扶持、培育、保護、發展一批體現集團綜合實力和整體競爭力的優勢品牌，力爭到2009年，逐步構建和完善品牌管理體系，形成集團母子品牌良性互動、子品牌間戰略協同、整體提升共同發展的品牌建設格局，重點品牌的銷售收入將占核心業務總銷售收入的90％以上。

　　在培育母品牌的同時，光明食品集團還將同時培育3-5個擁有自主知識產權和核心技術、在國內具有較強競爭力、銷售規模或盈利能力處于行業前3名的產品品牌；培育2-3個在國內享有較高知名度和美譽度、市場占有率處于行業領先的服務品牌。所挑選出的這些品牌將作為集團的一線品牌重點發展。此外，光明食品集團還將培育一批掌握核心技術，在細分市場或區域市場有一定知名度、美譽度和發展潛力的產品品牌及服務品牌。

　　目前集團旗下的冠生園集團已在探索實施品牌集約化管理，將冠生園、大白兔、和酒等品牌集中到冠生園集團，通過品牌經理負責制進行統一運營管理。

　　資深品牌專家楊興國對記者表示，以往品牌的策劃工作只是作為市場部的一部分，并且往往是從平面的角度考慮品牌的宣傳，而沒有從戰略的高度來包裝產品。他表示品牌的建設工作應當在財務、生產、廣告等各方面保持一致。紅旗轎車之所以在中高檔轎車的市場中逐漸敗退，就是與其當初在宣傳與生產上沒有采取一致性原則有關。

　　而在品牌經理負責制的管理體系中，品牌經理們在公司整體營銷戰略的指導和調整下，全面負責各自品牌的發展。他們共享公司資源，既相互競爭，又相互啟發，保證各個品牌從營銷策略、營銷計劃、營銷執行直至營銷評估的全方位的營銷管理工作都在各自的軌道上有條不紊地推進，從而實現產品的整體營銷目標。

　　對于光明集團整體的品牌體系建設，楊興國認為一個集團企業沒有必要保留如此眾多的品牌，品牌重在質量，而不在數量。

　　雷永軍則認為，品牌整合的背后，也是企業文化的整合，這同時也是整合能否成功的重要因素。新希望乳業旗下的11個乳品企業5年沒有成績，與文化整合的失敗有著直接關聯。

　　雷永軍同時表示，建設品牌體系一定要做好摸底工作，包括品牌的盈利模式、消費人群、利潤貢獻度等，都要經過詳細的測算，在推進重點品牌時也要集中精力逐一突破。

　　對于“光明”這一集團品牌的推廣，楊興國認為并不一定要將其統一標注在每個子品牌或孫品牌之上。例如很少有消費者知道吉利剃須刀是寶潔公司的產品，因為剃須刀與寶潔一貫的洗發水等主要產品形象相去甚遠，所以寶潔公司并沒有按照慣例在推這個子品牌的同時推出“寶潔”品牌。

　　他表示一個品牌所賦予的產品形象不能太寬泛，“光明”給消費者慣性的形象是乳制品，如果在關聯度并不大的產品如黃酒類產品中也標注“光明”品牌，會給消費者造成品牌辨識度的模糊感。

　　雷永軍也表示，光明乳業主營的牛奶產品是高危機行業，況且國內還有家俱城、房地產、燈泡廠等大量行業使用“光明”這個品牌，所以如何處理好“光明”與其旗下品牌的關系非常重要。究竟是母子關系，還是擔保關系，抑或是相互獨立關系，都需要慎重考慮和區別應用。企業可以靠行政手段整合，但是品牌具有連鎖效應，牽一發而動全身，不能隨意調整。

來源:《上海國資》