青島啤酒日前發布的2009年度業績預增公告顯示，公司凈利潤預計比上年同期增長75%-85%，取得歷史最好成績。探究這種高增長背后的原因，全國人大代表、青島啤酒股份有限公司董事長金志國表示，這正顯示了結構調整的“神奇”力量。

　　金志國說，自2002年起青島啤酒就開始實施產品結構、品牌結構、組織結構和價值鏈結構的調整，尤其是在金融危機前后進行了資本結構、股權結構的調整，不僅為企業這些年和未來的持續發展注入了原動力，更成為青島啤酒在2009年“轉危為機、贏得發展”的制勝法寶。

　　青島啤酒作為中國民族品牌的代表，在海內外一直代表高端品牌，如何將品牌的高附加值體現出來，是調整品牌結構的重點。前些年青島啤酒品牌曾經達到150多個，品種達1000多個，但是大部分品牌缺乏競爭力，有些品牌還會影響主品牌的形象。為了長期的可持續發展，青島啤酒下決心“做減法，進行品牌家族瘦身”，實施品牌結構調整，做強高端品牌，減少低端品牌對高端品牌資產的透支，明確提出了“1+3”品牌戰略，最終向“1+1”品牌邁進。2009年前三季度業績報告顯示，公司前四大品牌銷量達到466萬千升，占總銷量的94.3%。

　　品牌結構的調整，讓企業化掌為拳，提升了品牌價值，高端品牌的拉力帶動了利潤的大幅提升，2009年公布的品牌價值評估數據顯示，青島啤酒的品牌價值飆升至366.25億元，躋身世界品牌500強。

　　經過幾年的發展，青島啤酒的內涵式增長已成為銷量增長的主流，戰略合作經銷商完成的銷量已占到總銷量的50%，提高了“畝產量”，幾個基地市場成為“利潤池”。

　　“100顆1克拉的鉆石不稀罕，但是如果是一顆100克拉的鉆石，就會成為‘巨鉆’，價值劇增。這就是‘1>100’效應。‘1’代表專一、專注、專業和質量，需要進行組織內部調整結構，才能保證這種效果的實現。”金志國這樣詮釋組織結構調整的重要性。

　　金志國說：“如果把我們54家工廠看作54顆小鉆石，那么，從1996年到現在，我國經過了‘做大做強’和‘做強做大’兩個過程。具體來說，第一個過程是把一家工廠變成54家工廠；第二個就是把54家工廠再變成一家工廠，類似于把碎鉆打造成巨鉆”。另一方面，青島啤酒在54家工廠實施“口味一致性”工程，“一家啤酒廠”的組織結構調整會對未來企業的發展產生深遠的影響。

　　“在后金融危機時期，各國正在搶占經濟科技制高點，全球將進入一個創新密集和產業振興的新階段。作為中國民族品牌的代表，我們有責任通過強化發展品牌經濟，強化傳統行業的技術升級，提升競爭力，為中國經濟的可持續發展做好我們的工作，履行一份責任。” 金志國說。