“禁酒令”、嚴控“三公”消費、企業面臨銷量瞬間縮減、產品滯銷的危機的新形勢下，如何突破現有商業模式的束縛？公平的市場機會，如何先于競爭對手全面接觸全國酒業經銷商群體，博弈勝出呢？第2屆深港澳國際名酒展同期舉辦的“全國酒業經銷商大會”將特別邀請“定位之父”杰克•特勞特先生合伙人謝偉山教授為廣大參會酒企、經銷商指點迷津。

    酒行業“腹背受敵”  該如何成功轉型

    隨著人們生活水平的不斷提高，中國蘊含著巨大的酒市場。巨大的消費市場引導著酒類市場環境的變化，當傳統的市場模式的橋上已經站滿了強有力的競爭對手，就要求企業的營銷模式要與時俱進地創新，以靈活的戰略眼光，審時度勢，蓄勢而發，方能立于不敗之地。但現實中，酒行業不僅收到三公消費受限的外在壓力，同時有存在“勾兌門”、“塑化劑風波”等內在問題，“腹背受敵”的酒行業正一步步靠近懸崖邊緣。

    問題的背后，反映的是中國酒行業的瘋狂過度發展，也是中國酒產業鏈條脆弱的表現。重重壓力之下，經銷商該如何正確定位走出困境？如何向商務消費和社會化消費轉型？廠商間又該怎么合作？這一系列疑惑都能在7月4日舉行的全國酒業經銷商大會一一找到答案。

    引進特勞特定位  經銷商大會升級專家大講堂

     特勞特，是特勞特全球伙伴公司全球總裁，全球最頂尖的營銷戰略家。他于1969年革命性地提出了“定位”觀念，被美國營銷學會評為“有史以來對美國營銷影響最大的觀念”。特勞特服務的客戶包括IBM、惠普、寶潔、漢堡王、美林、施樂、默克、蓮花、愛立信、Repsol、雀巢、西南航空等，還有其他全球財富500強企業。 2002年10月，定位之父杰克•特勞特先生給中國企業帶來全球領先的品牌戰略思想——“定位”理論,誕生了王老吉（已改名為加多寶）、勁霸男裝、東阿阿膠、香飄飄、豪爵等強勢品牌，印證了定位理論在中國本土的威力和影響力。

    2012年，第5屆深圳茶博會同期舉辦的中國茶界領袖高峰論壇，邀請謝偉山教授到現場，與眾多茶界領袖人物、投融資專家、品牌管理、戰略專家實現了跨行業溝通、面對面交流，共同探討了中國茶產業發展的得失，探尋了產業發展新思路，受到800多名茶界總經理以上級別與會人員的交口稱贊，開創了茶界高端論壇的新紀元。今年，第2屆深港澳國際名酒展同期舉辦的全國酒業經銷商大會講升級為專家大講堂，繼續邀請謝偉山教授為酒企、經銷商帶來全新的“品牌定位”、“營銷模式”等概念，引導酒產業健康、有序發展。

    謝偉山教授現場親授定位  指導酒企品牌發展與渠道創新

    第2屆深港澳國際名酒展將于2013年7月3日至6日在深圳會展中心隆重舉行。本屆名酒展在首屆的基礎上全新升級擴容，加大了對中國名酒、中華老字號、國際名酒以及酒類包裝設計企業的邀請力度，全面提升展會規格、檔次，向高端的專業化、國際化、品牌化展會邁進。

    屆時，劉伶醉、女兒紅、賴世綱、水井坊、瀘州老窖、郎酒、勁酒、杜康、習酒、黔臺、汾酒、茅臺、西鳳酒等名酒名企都將云集鵬城，組委會特別在展會期間安排了眾多精彩的酒事活動。全國酒業經銷商大會就是其中一大亮點。據悉大會將繼續邀請謝偉山先生，召集各大品牌經銷商、行業協會（商會）、行業專家，并廣邀華南區域經銷商到場，現場為大家分析，在“禁酒令”、嚴控“三公”消費、企業面臨銷量瞬間縮減、產品滯銷的危機的新形勢下，酒企該如何突破現有商業模式的束縛，創新思維、精準定位、快捷選擇新經銷商、采用新營銷策略。

    謝偉山教授深研定位理論多年，致力于傳播定位理論，譯著有《定位》、《營銷革命》、《重新定位》、《顯而易見》、《簡單的力量》、《特勞特營銷十要》等書。謝教授實戰經驗豐富，國內很多著名企業在其定位思想的指引下獲得了全面發展。

    酒博會組委會介紹，本次邀請到謝教授親臨酒博會現場，對于華南地區酒業經銷商、全國酒水商貿企業家、縣級以上市場全面掌控能力企業或地級以上市場渠道掌控能力企業掌舵人而言，是非常難得的機會。通過杰克・特勞特先生全球合伙人謝偉山分享商業精髓，名師指路，破舊立新，現場企業家、經銷商等都將對經濟環境、定位經營、企業管理、技術創新和商業模式創新有一個更為深刻的理解，對酒企的品牌發展與酒類渠道營銷模式的創新有著舉足輕重的作用。

    附：特勞特經典案例

　　贏得可樂大戰：20世紀80年代，特勞特把“七喜”汽水重新定位為“不含咖啡因的非可樂”，此舉痛擊了可口可樂與百事可樂，使七喜汽水一躍成為僅次于可口可樂與百事可樂之后的美國飲料業的第三品牌。

　　幫助IBM成功轉型：20世紀80年代以來，IBM在IT業內被眾多的專業級對手所肢解，硬件被康柏、戴爾、蘋果打敗，軟件被微軟、甲骨文打敗，芯片被英特爾打敗，工作站被太陽打敗。1991年虧28億美元，1993年虧81億美元。IBM向何處去？特勞特根據IBM電腦產品線長的特點，為IBM品牌重新定位為“集成電腦服務商”，這一戰略使得IBM成功轉型，走出困境，2001年的凈利潤高達77億美元。

　　使蓮花公司絕處逢生：“蓮花1-2-3”試算表在軟件業獲取成功后,遭遇到了微軟Excel的攻擊,蓮花公司面臨絕境。特勞特選擇了其新產品Notes，重新定位為群組軟件，用來解決聯網電腦上的同步運算。此舉使蓮花公司重獲生機，并憑此贏得IBM青睞，賣出了35億美元的價值。

　　造就美國最值得尊敬的公司：當美國所有航空公司都效仿美國航空公司的時候，特勞特協助客戶西南航空重新定位為“單一艙級”的航空品牌，以針對美國航空的多級艙位和多重定價。很快，西南航空從一大堆跟隨者中脫穎而出，1997年起連續了十余年被《財富》評為“美國最值得尊敬的公司”。

　　成功狙擊全球石油巨頭：在西班牙，當國家石化機構轉型為私營企業的時候，特勞特為新生的公司Repsol制定了三重定位的多品牌戰略，推出以汽車、服務、價格為區隔方向的品牌，有效地防御了殼牌、美孚、BP等國際巨頭的進入。目前，Repsol在西班牙占有50%的石油市場，成為西班牙最大的石油商。