一掃千禧年以來的陰霾，麥當勞叔叔這回終于能夠開懷大笑了，甚至席卷全球資本市場的次貸風暴，都沒能掩蓋住他的笑聲。

    在過去一年，麥當勞在紐約證券交易所的股價，一度飆高到63.69美元，截至1月初，52周來的漲幅達31%。盡管乳制品等原料漲聲逼人，麥當勞去年第三季度的全球盈利增長仍然達到27%；預計2007年全年銷售額可達229.6億美元，比前年的216億元增長6.3%。不僅在美國家鄉傳出捷報，麥當勞在歐陸的銷售成績也較前年同期成長10.8%，亞、非地區則上升12%。

    而在7年前，這位快餐連鎖大亨，還曾重重跌過一跤。財務上，麥當勞因2001年擴點過快而造成營運成本危機，導致在2002年出現上市以來的首度虧損。從2000年到2003年初，麥當勞股價一度從40美元暴跌到12美元。人事方面同樣是禍不單行，先是前任CEO坎塔魯波(James Cantalupo)因心臟病猝死，接任的貝爾(Charlie Bell)又因為罹癌而卸任。

    更加雪上加霜的，是品牌價值遭遇的危機。2004年轟動一時的紀錄片《麥胖報告》(Super Me)，當著全球消費者的面，對著這座金色拱門潑上“肥胖癥禍首”的抗議紅漆。別說消費者不愿意上門，就連麥當勞員工私下都覺得，在制服上別著黃色大M別針，是件很丟臉的事。

    轉向?轉型?轉機

    麥當勞叔叔能夠重返榮耀，首要歸功于2004年臨危受命掌兵符的史金納(Jim Skinner)。

    每天都吃麥當勞餐點、最鐘愛牛肉漢堡的史金納，在接受《華爾街日報》專訪時指出，擦亮金M招牌的關鍵是，五年前他在任副總裁時與公司高管們一起擬定、并貫徹至今的“制勝計劃”(Plan to Win)。

    制勝計劃的第一步，就是停止盲目擴點。麥當勞從1999年開始，連續四年共投資50億美元開新餐廳，“但銷售數字卻沒有得到同步增長，于是我們決定將精力集中在現有餐廳。”

    接下來，就是改善原有店鋪的經營。“因為過去經驗顯示，麥當勞愈來愈壯大，卻沒有愈來愈好。”史金納指出，麥當勞必須確保“質量、服務、清潔”的用餐標準，才能留住消費者，讓他們吃得安心。

    再者，就要創造品牌新價值。透過重新裝潢店面、增添鮮艷色彩、加設無限網絡服務等，除了制造店內歡樂的用餐氣氛，在餐點研發上更要推陳出新。像是在美國市場推出強調飲食均衡的色拉餐、雞肉卷、奶酪飲品，以及各式早餐三明治；或打出“Happy Kids、Happy Moms、Happy Meals”這種讓家長放心的開心樂園餐概念，提供兒童水果、牛奶、魚肉高蛋白制品等餐點組合，并印制營養小冊子，顛覆大眾對快餐連鎖店的刻板印象。

    現在，麥當勞在全球有3萬多家分店，每天涌入5200多萬人消費，比五年前多了600萬人。

    井水犯河水

    而且，麥當勞也正積極打入咖啡市場，儼然要成為咖啡連鎖霸主??星巴克的競爭者。

    打破自己創造的吃漢堡、啃薯條，一定配杯汽水的傳統，麥當勞宣布30年來最大的菜單變動，就是在全美1.4萬家店，增設集磨豆、煮咖啡、打奶泡于一機的義式濃縮咖啡機，提供卡布其諾、拿鐵、摩卡等義式咖啡。麥當勞這次是將咖啡機搬到一般點餐柜，整個交易、點餐模式都比照星巴克，這與1993年源自澳洲、2001年引進美國的MacCafe模式頗為不同，后者是專辟一區販賣咖啡跟甜點。

    與星巴克同樣有不同的地方，麥當勞每杯咖啡售價定在臺幣60到120元左右，比競爭對手至少便宜二三十元。

    選擇殺進咖啡這片紅海，在于麥當勞發現自己錯過了美國飲品界一個重要的趨勢：咖啡與茶的飲用人口增加，碳酸汽水則逐漸下降。而且，麥當勞近幾年來環境精致、可搭配咖啡的餐點多、餐廳密度比競爭對手高，價格卻較低，“所以我們當然能成功在這種環境里賣咖啡啊。”麥當勞美國區總裁湯普森(Don Thompson)信心滿滿。

    但分析師則表示，麥當勞有六成五的生意來自講求節省時間的上菜速度，如何讓坐在車子里的消費者，有閑情逸致等待義式咖啡，對麥當勞是一大挑戰。

    新對手老問題

    就在快餐一哥重振雄風的這年，星巴克不僅赫然發現，麥當勞正在變成自己的競爭對手，而且股價也面臨被腰斬的窘境。

    2007年來，納斯達克市場的星巴克股價從36美元多，直探至18美元，市值直接蒸發130億美元。當去年11月麥當勞歡喜宣布銷售又成長8.2%時，星巴克卻正承受自1971年于西雅圖創店以來，首度顧客數負成長的打擊。

    眼看自己的孩子“病入膏肓”，創辦人舒茲(Howard Schultz)打出回鍋牌，在2008年的第一個星期一，宣布自己重掌星巴克，終結前任CEO唐諾德(Jim Donald)自2005年以來，令人失望的領導。投資人也很給舒茲面子，在復職消息宣布當天，股價應聲上漲5%。畢竟，當舒茲在2000年卸下CEO職位的時候，星巴克已經是全球最大的咖啡連鎖品牌。

    但喚回些許投資者的信心還不夠，舒茲立即展開一連串改革策略。最基本也是最重要的第一步就是“認清事實”。舒茲曾公開表示，強調精致咖啡文化的星巴克，被拿來跟麥當勞這種快餐連鎖做比較，讓他感到很痛苦。但現況是，不少分析師指出，星巴克就像2001年的麥當勞，患了盲目擴店的老毛病。僅僅在2007年，星巴克在美國就增設了2600多家，而在全美已有將近1.1萬家，不但投資成本超過銷售成長，還出現新舊店搶生意的場面。

    醒來得不算太晚

    不僅如此，星巴克的自我定位也出現矛盾。

    《華爾街日報》分析，星巴克目前八成銷售來自趕時間、外帶的消費者；為了銷售業績，美國有2/3的星巴克供應午餐；再者，星巴克現在的消費群跟前幾年相比，教育水平和收入已經降低，這些人品牌忠誠度不高，較重視價格。

    當星巴克還認定自己是精致咖啡的代表時，趕時間的快餐族早已是這個品牌的大主顧。于是，美國的消費緊縮、乳制品飆漲導致星巴克去年兩次上調價格，使得快餐族群自然會流向能提供“可入口”咖啡的Dunkin’ Donuts等連鎖餐飲店，甚至是已加入咖啡戰場的麥當勞。自我催眠的星巴克，當然來不及反應。

    所幸的是，一整年的打擊讓舒茲醒得很快，他在今年1月初寫給員工的信中就寫到，星巴克的失誤不能怪環境不景氣，而是這個品牌已經陷入官僚思維，忽略了顧客主體。既然困境是自己制造的，“那我們就能解決！”舒茲已經發表聲明，未來改革包括：放慢增設分店的腳步，關閉美國業績不佳門市；研發創意產品、改建內部裝潢，重燃顧客對品牌的情感；精簡經營團隊；將原本要投在美國市場的資金，拿來開發國際市場等。

    全球擁有約1.5萬家分店的星巴克，能否成功改革，找回品牌價值，對手個個睜大眼睛看，尤其是要在全美1.4萬家店增設義式濃縮咖啡吧的麥當勞。