在魯北商業版圖上，王文俊的名字與古貝春酒業緊緊相連。然而，這段長達二十余年的合作關系，遠非一帆風順的凱歌，而是一部充滿跌宕起伏的商海沉浮錄——其中既有年銷三千萬的輝煌，也有慘跌至六百萬的谷底；有過迷茫時的背離，更有頓悟后的堅守。

高光時刻：鄉鎮經銷商的進城傳奇

2002年初秋，首屆古貝春酒文化節在德州舉行。在新湖湖畔的煙花晚會上，姍姍來遲的他正不知所措時，被時任董事長周曉峰注意到。“走，跟我去吧。”周總親切的招呼，讓他登上最佳觀景位置。那一刻，絢爛的煙花不僅照亮了大半個德州城，更照亮了他前行的道路。這份尊重與認可，堅定了他與古貝春共成長的決心。

恰逢回來之后，公司要在臨邑選拔更優秀的經銷商。在鄉鎮市場初露鋒芒的王文俊，接到了古貝春銷售經理王士強的邀約。這個邀約，開啟了他事業的全新篇章。

“你要不進城吧，代理五星級古貝春。”這句簡單的提議，讓時年三十歲的王文俊心潮澎湃。他毅然離開經營成熟的鄉鎮市場，只身奔赴臨邑縣城。

創業頭幾年是他最艱難的時期。投入的二十多萬積蓄不僅未見回報，反而虧損六萬元。深夜里，他曾在公路邊獨自落淚。

“那時候求人辦事太難了。”他回憶道，“連請飯店老板吃飯都要看人臉色。”為了打開銷路，他四處送酒試用：送到某油田采油廠招待所的酒原封不動拉回，發往某開發區管委會的酒同樣遭遇滯銷。這些失敗的經歷至今歷歷在目，最難忘的是某次拜訪時，對方躺在椅子上眼皮都不抬：“這里沒地方放，需要時再聯系。”

然而轉機總是在堅持中出現。他們敏銳把握住一次重要機遇——當縣里重點項目組駐點臨盤招待所時，他們成功將十箱五星級古貝春作為招待用酒送入，完成了品牌在高端圈層的關鍵亮相。隨后，中國乒超聯賽在臨盤舉行，他們又通過文體局贊助20箱酒，在門票上印著馬季老師手持古貝春的廣告。這兩步妙棋，讓五星級古貝春的品牌形象迅速提升。

加之周曉峰董事長每年親自走訪市場，帶動高端消費群體認知，口碑效應逐漸顯現。銷量從最初的幾十萬、幾百萬，到2008年突破三千萬元，實現了質的飛躍。

迷失之痛：多元化的陷阱與市場的懲罰

站在三千萬的業績高峰上，王文俊開始思考更廣闊的商業版圖。如同當時許多成功的經銷商一樣，他相信自己的能力可以復制到其他行業。

“那時候覺得，賣酒能做到三千萬，做別的也一樣能成功。”回顧那段經歷，王文俊的語氣中帶著深深的反思。

他將大量資金和精力投向酒業之外的領域，對古貝春市場的投入日漸減少。產品靠著品牌慣性自然銷售，市場維護、客戶服務、終端推廣等基礎工作逐漸減弱。

后果來得迅速而殘酷。

市場銷量如斷崖式下滑，年銷售額從三千余萬銳減到六百余萬。曾經辛苦建立的銷售網絡出現裂痕，終端陳列日漸減少，客戶關系逐漸疏遠。

“那是我經商生涯中最黑暗的時期。”王文俊坦言，“不僅是因為業績下滑，更是因為發現自己走錯了路，卻一時找不到回頭的方法。”

貴人相助：古貝春團隊與市場的救贖

就在王文俊陷入迷茫之際，古貝春銷售公司領導親臨臨邑市場，開展終端走訪和指導工作。2018年，時任分管臨邑市場的德州北片區經理趙恩國的深度介入，成為扭轉局面的關鍵。

趙恩國沒有簡單地指責業績下滑，而是與王文俊一起深入分析市場癥結。他們走訪了數十家終端門店，與各級經銷商深入交流，最終找出了問題的核心：主業動搖、精力分散、基礎松懈。

在趙恩國的指導下，一套完整的市場重振方案逐步形成。他們重新梳理渠道網絡，修復客戶關系，強化終端建設。更為關鍵的是，制定了切實可行的《臨邑市場五年銷售計劃》，并進行倒排期管理。

“趙總告訴我，現在不是追悔的時候，而是要重新找回做市場的初心。”王文俊回憶道。

古貝春臨邑辦事處胡靜經理及其團隊緊密配合，嚴格落實各項政策。他們重新建立起數字化管理系統，對每家二批商進行精細化管理，每晚工作到十一點成為團隊常態。

重拾初心：“拳頭理論”的頓悟與踐行

在趙恩國的指導和公司支持下，王文俊經歷了經營理念的根本轉變。他將這次挫折轉化為深刻的商業智慧，總結出了著名的“拳頭理論”。

“經歷這次教訓，我明白了一個道理：經營就像握拳頭。手指張開，力量就分散；只有緊緊握攏，力量才能集中。我決定把所有資金、精力都集中在古貝春這一個品牌上。”

基于這一認識，王文俊進行了一系列重大調整：

他果斷收縮其他領域的投資，將資金重新聚焦白酒主業；組建專業化銷售團隊，實行精細化管理；重建客戶信任，對四百余家客戶實行全方位服務；

曾經有消費者開玩笑說：“王總，你這酒的生產日期比牛奶還新鮮！”這句玩笑被他鄭重對待。為確保酒體充分老熟，他立即決定將常規庫存提升至上萬箱。這種對產品體驗的極致追求，正是他“拳頭理論”的具體實踐；

宴席市場是他們的戰略要地。得益于公司組織的市場觀摩，他們借鑒“異界聯盟”經驗，結合本地實際創建“酒店聯盟”，聯合飯店邀請當地有影響力的人士聚餐，采取“酒水自供、菜肴店出”模式，首場即舉辦五十余桌，成功打開了百年老窖的宴席市場；

在市場推廣上，他打造的“三八女神節”已成為本地市場的標志性IP。這個專為女性客戶設計的年度盛會別出心裁：不設專業主持人，讓女老板們親自登臺，手持酒瓶走秀、放歌。這些平日忙碌的女企業家在這個專屬夜晚光彩照人，現場氣氛熱烈。配合精心準備的禮品，這場活動既深化了情感聯系，也強化了品牌認同。

如今，這個固定在每年3月8日舉辦的活動已成為其他品牌效仿的標桿。但由于他早已將這一日期與品牌深度綁定，后來者始終難以超越其影響力。

體系再造：精細化管理的革命

在重新專注主業的過程中，王文俊在古貝春辦事處胡靜經理的協助下，完成了一場管理體系的現代化革命。

他們建立了全面的數據化管理系統，涵蓋陳列、宴席、品鑒、回款、堆頭等各個環節。每個業務員配備電腦，實時更新市場數據，確保對四百多個客戶的動態了如指掌。

“現在，我們要組織客戶旅游，團隊能瞬間調出回款前30名客戶的詳細數據。”王文俊不無自豪地說，“通過對比三年銷售曲線，我們能精準診斷客戶銷量下滑的真正原因。是位置偏僻、拆遷影響，還是被競品重點攻關？找到癥結后，便可有的放矢地開展工作。”

這套系統不僅提升了效率，更重塑了與客戶的關系。

一位客戶不幸病逝，正在開會的王文俊次日便帶著團隊前往吊唁。了解到家屬不再經營后，他主動提出：“庫存的酒全部原價退回，分文不差。”這種不讓客戶承擔任何風險的擔當，贏得了廣泛信任；

有一位搬遷客戶，當其他品牌對他不聞不問時，他的業務員主動幫忙搬家，“哐哐干了三天”。第二年，該客戶的打款額從五萬增至十二萬。這些看似與銷售無關的付出，實則是深耕市場的智慧。

淬火成鋼：挫折洗禮后的商業智慧

歷經迷失與回歸的王文俊，對經銷商之道有了更深層的理解。他將自己的感悟歸納為三個核心理念：

專注主義的價值——“一個人一輩子踏踏實實干好一件事就夠了，術業有專攻。賣酒，就是我最對的選擇。”

廠商一體的力量——“在最低谷的時候，是古貝春公司給我打了強心劑。廠商一心，其利斷金。”

面對未來的信心——“不求暴增，但求穩步成長。在當前經濟環境下，定位百元價位的古貝春作為老百姓的口糧酒，受影響有限。我對此充滿信心。”

這些從挫折中淬煉出的智慧，指引著他在重新專注古貝春后，用八年時間讓市場業績重回巔峰，不僅收復失地，更開創了新的局面。

尾聲：風雨同舟的諾言

今天的王文俊，更加堅定與從容。在他的辦公室墻上，掛著一幅特殊的“畫”——古貝春百年老窖廣告！“百年基業、百年堅守”，這既是他對過往曲折的總結，也是對未來的承諾。

“我們全家都是古貝春人。”這句樸實無華的告白背后，是一個家族對一份事業的終極認同。兒子追隨父親的腳步投身古貝春事業，兒媳辭去醫院工作加盟，兄弟姐妹、親戚晚輩皆匯聚于此。

從年銷三千萬的輝煌，到跌至六百萬的谷底，再到縣級市場超五千萬的重新崛起，王文俊的二十年代理生涯，恰如古貝春酒的釀造過程——需要時間的沉淀，需要耐心的守候，更需要去偽存真的純粹。

他的故事印證了一個樸素的真理：在這個充滿誘惑的時代，最大的智慧不是能抓住多少機會，而是懂得對多少機會說“不”。正如他所言：“我已經營古貝春二十余年，無論是在高光時期還是在低谷時刻，我最終抵制住了其它品牌的誘惑，堅定不移地跟隨著古貝春這艘航母一路前行。”

這份歷經風雨考驗的信念，這份從迷失到篤行的頓悟，或許正是中國千千萬萬踏實經營的經銷商們，能夠穿越周期、基業長青的密碼所在